Habitualmente citamos a Eduardo Kastika en artículos o disertaciones, resaltando uno de los ejes que se plantean en “Resolver la crisis”, uno de los tantos libros de su autoría. Allí, quien hoy nos acompaña con la publicación de sus ideas en esta DOSmasDOS, deja en claro que entre la situación (mundo) actual y la que viene, existe un tiempo de transición en el cual se plantean turbulencias, malos humores y, obviamente, conflictos de interés.

Esa es la crisis que hay que resolver. La que se genera hoy y que definirá mucho que lo que viene.

Por la cada vez mayor competencia a raíz del incremento en el número de jugadores, pero fundamentalmente por el avance de los mercados en cuanto a la necesidad de sumarle valor a la comercialización, la profesión veterinaria ligada a la comercialización de zooterápicos es un buen ejemplo sobre el cual extrapolar la teoría que Kastika propone.

Más allá de la vocación de quienes las llevan adelante, las clínicas veterinarias son empresas y como tales deben ser gestionadas. Esto que hace un tiempo sonaba a utopía hoy ya es realidad en distintos países del mundo, donde la profesión veterinaria ocupa un rol social destacado.

Y la Argentina no es la excepción.

Temas ligados a estrategias de marketing, seguimiento de las finanzas, control sobre los recursos humanos y capacitación en ventas no son más que acciones a realizar en el marco de una buena gestión. Ni una solución mágica, ni algo ajeno a este rubro en particular: hablamos de una realidad.

Realidad a la cual se suman distintos especialistas, muchos de los cuales cuentan, contaron y contarán sus experiencias y resultados en este medio.

No es un trabajo sencillo, ni con “buena prensa” en el rubro, pero es lo que viene: no lo duden.

Es por esto que nos sentirnos orgullosos de esta iniciativa cuando nos contactan para difundir experiencias o realizar charlas en el interior del país.

Pero de nuestras mayores satisfacciones son las  que se plantean al escuchar a investigadores, docentes o líderes de opinión hablar sobre la necesidad de reforzar el vínculo de los profesionales con la sociedad a través de la comunicación.

Este es un logro que -aunque parcial- nos alienta a seguir trabajando “paso a paso”; o como sostiene la tapa de esta edición: “Pieza a pieza”, en el armado de un rompecabezas que sentará las bases de una gestión profesional veterinaria, que repercuta en todo el país.

Es posible analizar hasta qué punto resulta prudente una determinada decisión empresarial.
EDUARDO E. PONSSA

Cuerda flojaSupongamos que usted o su cliente están buscando un campo de cría para alquilar y les ofrecen dos alternativas: uno de aptitud regular -llamémoslo “A”-, por el cual se piden 60 kg por hectárea en concepto de arrendamiento anual y otro -que llamaremos “B”-, de mejor calidad pero más caro (84 kg por hectárea, al año). Enfrentados a tener que tomar una decisión, deberíamos realizar alguna estimación -por imperfecta que ésta sea- a fin de disponer de información que contribuya a orientarnos.

Es importante avanzar en este sentido, más allá de que sabemos que es inevitable que estas decisiones se enfrenten con cierta estructura de riesgo e incertidumbre, pues no conocemos los resultados que se obtendrán (por ejemplo: la preñez o el peso al destete), ni cómo evolucionarán las variables del entorno y el mercado (clima, producción de pasto, precios de insumos y precios de los terneros y vacas de descarte, entre otras).

Vemos también que existen factores de riesgo comunes a ambas alternativas (cómo evolucionará el precio del ternero, por ejemplo) y otros, cuyo grado de importancia puede variar dependiendo del establecimiento. Por ejemplo: dado que el costo del  alquiler se fija en kilos de novillo, si este precio aumentara considerablemente, seguramente afectará más al Campo B.

Por el mismo motivo, es probable que la variabilidad en la tasa de preñez afecte más los resultados de ese mismo establecimiento.

Es decir que, con información imperfecta deberemos tomar decisiones si es que queremos entrar al negocio o administrar una empresa.

En esta situación, podríamos vernos tentados a “bajar los brazos”, pensando que -como existen tantos y diversos factores de riesgo e   incertidumbre- es poco lo que podemos proyectar con cierto realismo y, por lo tanto, deberíamos guiarnos por lo que diga nuestra intuición.

Sin negar los aspectos subjetivos que toda decisión incluye, creemos que es posible -y recomendable- estimar variables y resultados: generar “escenarios” e incluso, si manejamos ciertas herramientas, asignar probabilidades de ocurrencia a cada contingencia.

El propósito es contar con un análisis que no niegue el riesgo existente en cada plan pero que, al mismo tiempo, permita establecer una línea de razonamiento para orientarnos “en la oscuridad”. Por algo se dice que el planeamiento es remplazar el caos (falta de información) por el error (indicadores imperfectos que aportan algo de “luz”).

Presupuestación

Puestos a proyectar la probable situación para cada caso, presupuestamos que el Campo A (el más “barato”) tendría -en promedio- una receptividad que no sería baja en la Cuenca del Salado: 0.73 vientres por hectárea, incluyendo su respectiva reposición de hembras y los toros, sobre la base de un campo natural bueno y algo (un 17% de la superficie) de promoción de raigrás.

De acuerdo al presupuesto forrajero efectuado, habrá que ofrecer unos 200 rollos por año al rodeo, realizados con el sobrante primaveral de pasto.

El Campo B (de mejor aptitud) permitiría sostener una  alta carga de 1.12 vientres por hectárea, más la recría de las vaquillonas de reposición necesarias y los toros requeridos.

Para lograr esto habrá que tener un 38% de la superficie con alguna pastura (en parte festuca, en parte agropiro, por ejemplo), otro tanto (14%) de promoción, algo (un 7%) de sorgos diferidos y el resto (42% de las hectáreas) campo natural bueno.

Se estima tener que dar 575 rollos por año, de propia producción.

En ambos casos, la reposición proyectada es la requerida para mantener estable el rodeo. Dado que no se puede -o no se quiere-  invertir más de $360.000 en el alquiler del campo, considerando un precio de arrendamiento de $10 por kg, podrían alquilarse 600 ha del “A”, o 429 del “B”. Teniendo en cuenta la receptividad estimada en las alternativas, la cantidad de vacas a tener no sería muy diferente (440 y 480, respectivamente).

También podríamos suponer que, en promedio y a lo largo de los años, será más fácil estabilizar un mayor grado de preñez en el Campo “B” que en el “A”, debido a la mayor diversidad y productividad de sus recursos forrajeros.

A los fines de cuantificar este efecto, supongamos que la alternativa “B” alcanza normalmente un 90% de preñez y la otra, un 82%.

Sabemos que esto puede variar: en años buenos podrá superarse y, en malos, sería menor; pero por ahora dejemos esta cuestión para más adelante.

Llegados a este punto y teniendo en cuenta la información ofrecida, ¿qué opción le parece más conveniente? Si desea, podría anotar en un papel las variables de cada campo y escribir los puntos a favor y en contra que cada situación le sugiera.

También puede anotar lo que la intuición le dice y sus razones.

La bola de cristal

Les propongo ahora realizar una presupuestación “determinística”.

¿Qué significa esto? Que haremos “como si tuviéramos la bola de cristal” y conociéramos la evolución de todas y cada una de las variables involucradas en el negocio. Presupuestaremos asumiendo una determinada tasa de preñez (82% en el Campo “A” y 90%, en el “B”), una determinada carga (0,73 y 1,12 vientres/ha, respectivamente), determinados costos de alimentación, sanidad y mano de obra; precios; peso al destete (175 kg) y determinados porcentajes de descarte y mortandad, etc.

Luego y ya sí sobre la base del resultado determinístico calculado, realizaremos las correcciones necesarias para incluir los efectos del riesgo y así llegar a un análisis más “real”.

El primer resultado que tendremos en cuenta es el ligado a la producción de carne por hectárea: 134 kg en el Campo “A”, y 204 kg en el “B”. Son valores más bien altos, pero asumimos que factibles de lograr. Aquí está incluida la “producción de carne” de los terneros, pero también la de las vacas que se descartan y la de la recría de las vaquillonas de reposición.

Un resultado importante en términos económicos es el Margen Bruto, que sólo tiene en cuenta los costos directos de la actividad (y no contempla los de estructura, los impuestos, los gastos financieros, ni los retiros). A precios y costos actuales (o “proyectados”), el Margen Bruto por hectárea del Campo “A” sería de $765, mientras que el del “B”, de 1.156 $/ha.

Pero como las superficies son distintas, debemos también considerar el Margen Bruto total; es decir, los “pesos totales” que en principio dejaría cada alternativa (no por hectárea): este es de unos $459.000 por año para el Campo “A” y de $495.000 para el “B”.

Restando el alquiler -que en pesos totales es el mismo en los dos casos ($360.000)-, obtenemos un Margen Neto de $99.000 (A) y de $135.000 (B).

Vemos que, en el primer caso, el negocio dejaría una ganancia anual de $165/ha mientras que, en el segundo, de $316/ha.

Dividiendo este resultado por el capital invertido (hacienda, alquiler y la mitad de los gastos directos) se obtiene una rentabilidad de 4.4% para el Campo “A” y de casi el 5.8% para el “B”.

Hasta aquí, los resultados determinísticos estarían mostrando cierta diferencia a favor del establecimiento de mejor aptitud. Si bien    implica un mayor alquiler (y en consecuencia, cuenta con menor superficie) y un costo de alimentación más elevado, su eficiencia de   producción (mayor ingreso) compensaría estos efectos. Se presentan las principales variables de cada modelo en la Tabla N° 1.

Tirar los dados

Ahora podemos empezar a agregarle variabilidad al modelo determinístico para indagar otros escenarios posibles.

Esto implica transformar el modelo en aleatorio; es decir, incluir el efecto del azar y, en definitiva, de riesgo. La manera más simple de efectuarlo es a través del análisis de sensibilidad.

Por ejemplo, podemos ver qué pasaría si el porcentaje de preñez en el modelo “B” cayera al 82%.

En este escenario, el Margen Bruto por hectárea pasaría a $1.050.

Restándole el alquiler de $840/ha y multiplicando por las 429 ha, quedaría un Margen Neto de $90.000 (contra las $99.000 del Campo “B”) y una rentabilidad de 3.7% (en vez de 5.8%), que es menor a la del “A”.

Claro que si disminuye la preñez en el modelo “B” podría ocurrir lo mismo en el “A”.

Si baja la tasa de preñez un 10% en este último caso (10% de 82% es 8.2%, por lo que el porcentaje quedaría en 73.8%), el Margen Neto se reduce a los $39.000 ($65 / ha).

Si efectuamos lo mismo en el caso “B”, la tasa de preñez bajaría al 81% (90% menos el 10%, que es 9%) y el Margen Neto se ubicaría en unos $84.000.

Tal vez sea más probable que en un año “malo” disminuya más la preñez en el Campo “B”, debido a que de por sí se encuentra en un escalón más elevado y, por lo tanto, más exigido. Pero también podría ocurrir lo contrario, y ser la otra alternativa la más variable, debido a su mayor dependencia de campos naturales.

Lo que está claro es que en el caso “B” es mayor la exigencia de lograr elevadas preñeces (y alta productividad en general), a fin de compensar el alquiler.

El riesgo es -precisamente- la probabilidad de que un resultado sea diferente al esperado. No necesariamente peor, sino diferente (puede ser mayor). En el ejemplo considerado, también la preñez podría ser mayor a la esperada.

Por eso un negocio riesgoso no es necesariamente un mal negocio. Sólo indica que es mayor la probabilidad de que nos vaya mejor o peor a lo esperado (presupuestado).

Un negocio de bajo riesgo ofrece una mayor probabilidad de alcanzar resultados cercanos a los esperados. Es más “seguro”.

En la estructura del riesgo se integran entonces dos efectos: el efecto nivel y el efecto variabilidad. Por ejemplo, si la preñez en el Campo “B” disminuyera a 72%, el Margen Neto se hace cero (es decir, que pagamos el alquiler y “salimos hechos”).

A este nivel se le denomina punto de indiferencia del negocio.

En cambio y con esa misma tasa de preñez, el Campo “A” sigue dando ganancias. Supongamos que en un año muy seco y debido a la pérdida de condición corporal de los vientres, en el Campo “B” se espera una preñez de al menos 75%.

Pero supongamos también que, finalmente, la misma cae a 71% por lo que el resultado final termina siendo negativo.

Es decir que se ingresa en la zona de pérdida, algo que no habría ocurrido si se hubiera preñado el 75% de los vientres.

En esta situación, una pequeña variación (efecto variabilidad) a partir de un nivel ya de por sí bajo -como lo es 75% de preñez (efecto nivel)- puede generar un perjuicio más importante (mayor efecto riesgo) que una variación mayor a partir de un nivel alto (por ejemplo, 90% de preñez).

Escenarios y probabilidad

El mismo análisis de sensibilidad podría efectuarse con otras variables que incluyan cierto componente aleatorio, como los precios, la carga, los costos, etc.

También pueden armarse escenarios compuestos a partir de la combinación de variables aleatorias (por ejemplo: alta preñez, con bajos precios y altos costos). Asimismo, es posible identificar cuáles son las “variables críticas” del negocio. Es decir, aquéllas que al variar causan un impacto mayor sobre el resultado.

Para el Campo “A”, las variables críticas son: la tasa de preñez, la carga posible o receptividad real del campo, el precio del novillo, el precio del ternero y el costo directo. Mientras que en el caso “B” ocurre algo similar, sólo que debido a su mayor productividad y pese al mayor costo de arrendamiento, el precio del ternero es más importante que el del novillo.

Como hemos visto, el análisis de sensibilidad muestra los resultados que se obtendrían (efecto nivel) ante distintas contingencias (efecto variabilidad). Pero no indica, ni asume ninguna estructura de probabilidad de ocurrencia para esas contingencias.

Por eso aún no hemos podido extraer una conclusión clara para el caso analizado.

Esto se puede subsanar efectuando una simulación probabilística (llamado también método Montecarlo) para lo cual habrá que recurrir a algún software especializado o, al menos, al Excel, ya que se requiere generar números aleatorios pero siguiendo un azar “controlado” por una distribución de probabilidades.

Por ejemplo, podríamos asignar una probabilidad de ocurrencia de un año seco del 35% y recalcular todas las variables del caso.

Aplicando este método al caso, se obtiene la campana de probabilidades de ocurrencia de márgenes netos en cada establecimiento en particular, donde  sobre el eje horizontal se representa el nivel de la variable en estudio (Margen Neto) y sobre el vertical, su probabilidad de ocurrencia, en porcentaje.

Se observa que el Campo “B” posee un efecto nivel favorable (el promedio es mayor al del “A”), pero mayor efecto variabilidad y -por ende- mayor riesgo.

Su mayor costo de alquiler obliga a tener mayores niveles de productividad, al tiempo que en escenarios medios o favorables, ofrece mejores resultados económicos que el Campo “A”, pero ante circunstancias adversas “se cae” más (esto se observa en la “cola” izquierda de la curva de distribución).

En definitiva y si estamos en condiciones de afrontar resultados negativos y tenemos la capacidad para aprovechar la mejor aptitud del campo, convendría alquilar el “B”, más caro.

Si no nos podemos “dar el lujo” de perder, y precisamos una mayor certeza del negocio, alquilar el Campo “A” -más barato, pero menos productivo- sería lo más indicado.

¿Usted qué decidiría?

Ing. Agr. Eduardo E. PonssaFoto cv Ponssa

Área de Economía y Administración Rural Facultad de Ciencias Veterinarias, UNCPBA, Tandil, provincia de Buenos Aires. Consultor privado. E mail: eponssa@gmail.com

Hace dos meses nos centramos en aquello necesario para inscribir una empresa. En esta edición, el encuadre ideal.
JUAN I. ALVAREZ JOFRE

Resumimos las principales características para ser monotributista y los aspectos destacados a cumplir por los responsables inscriptos, en lo que a impuestos de la AFIP se refiere.

 

Monotributo

En esta categoría ingresan las personas físicas o sociedades de hecho, en caso de no contar con más de tres socios y cuando los ingresos anuales no superen los $200.000 en locaciones o prestaciones de servicio, o los $300.000 para la venta de bienes. Si bien los ingresos anuales son el primer parámetro a tener en cuenta, también se debe analizar la superficie afectada a la actividad (hasta 200 metros cuadrados), el consumo de energía (hasta 20.000 KW) y los alquileres que se abonan (no más de $45.000, por año). A su vez, tampoco serán considerados “pequeños contribuyentes” quienes -al vender cosas muebles- establezcan precios unitarios superiores a los $ 2.500.

Acceder al Monotributo implica pagar los impuestos de una manera sencilla, ya que se abona una suma fija mensual, dependiendo de la categoría en la cual se encuadre. Allí se deben tener en cuenta los parámetros previamente mencionados. A su vez, cuatrimestralmente se debe presentar una Declaración Jurada Informativa con esa misma información.

¿Para qué? Para que la AFIP sepa si se debe cambiar de categoría al interesado o no. Los monotributistas emiten facturas “C”, de imprentas autorizadas.

 

Responsable inscripto

Quienes no estén dentro de alguno de los parámetros del Monotributo, deben encuadrarse como Responsables Inscriptos, presentando declaraciones mensuales de IVA y otra anual de Impuesto a las Ganancias. Este tipo de contribuyentes emiten facturas “A” o “B”, según quien sea su cliente (otro responsable inscripto -la A- o Consumidores Finales y Monotributistas -la B-).

Para estar atentos…

Según estimaciones de la AFIP, buena parte de los monotributistas realizan gastos o compras de bienes inmuebles o muebles registrables de carácter suntuario, o registran acreditaciones bancarias, incompatibles con los ingresos brutos máximos admisibles para sus categorías y aún para el propio régimen.

Para ser más claros: desde mayo quedan excluidos de pleno derecho del régimen, aquellos a los que se detecte adquisición de bienes o gastos personales, por un importe igual o superior al monto de los ingresos brutos anuales máximos admitidos para la categoría en la cual estén encuadrados.

Los tiempos cambian y la información es hoy más fácil de obtener y contrastar. En este sentido, a mediados del mes pasado la AFIP profundizó medidas para controlar a los más de un millón trescientos mil monotributistas inscriptos. Se trata de la Resolución 3328/12, publicada en el Boletín Oficial, la cual profundizará el control de cuentas bancarias, compras y gastos para ver si están bien categorizados. Caso contrario, recategorizarlos de oficio o darles de baja y pasarlos al régimen de autónomos. Lo que deberán justificar los monotributistas será:

  •  Gastos y compras: demostrar que dichas adquisiciones o gastos fueron pagados con ingresos acumulados en ejercicios anteriores y/o con ingresos adicionales compatibles con los obtenidos por las actividades incluidas en el Monotributo.
  • Depósitos bancarios: Para evitar la exclusión, los fondos depositados deben corresponder a ingresos acumulados en ejercicios anteriores provenientes de la actividad por la cual se encuentra adherido al régimen.

Fuente: www.clarin.com.

Juan Ignacio Alvarez JofreJuan Ignacio Álvarez Jofré

Contador Público Nacional (CPN) y Licenciado en Administración de Empresas recibido en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Técnico Superior en Periodismo en TEA (Taller Escuela Agencia). E mail: jijofre@hotmail.com

Existen muchas diferencias entre imaginar ideas y ser un verdadero emprendedor. El camino es bien distinto y detectarlo puede ser clave.
EDUARDO KASTIKA

Kastica Muchas veces, las buenas ideas no se reflejan luego en la realidad.

¿Por qué los grandes proyectos a veces ni siquiera comienzan a trabajarse? ¿Por qué existe la sensación de que quienes imaginan ideas, son más talentosos que aquellos que las ejecutan? En este artículo, se describen personalidades y actitudes que seguramente les serán familiares.

 

Sobre la decisión de “postergar”

Procrastinar quiere decir postergar; dejar para mañana. Una postergación especial: sé que lo tengo que hacer, pero lo dejo para otro momento.

Varias razones nos llevan a procrastinar: falta de interés, poca actitud hacia el esfuerzo, etc.

Pero hay un trasfondo fundamental. Cuando hacemos las cosas a último momento, mantenemos una fantasía: si le hubiésemos dedicado tiempo, habríamos hecho algo mucho mejor.

Pero por haberlo hecho en sólo dos días y terminado a las apuradas, nos justificamos: está bastante bien.

Nosotros mismos creamos un entorno de urgencia ficticio (ya que la decisión de postergar fue nuestra), en donde lo que hicimos debería ser valorado especialmente porque fue hecho en poco tiempo.

Esta ficción nos es cómoda puesto que nunca corroboramos si es verdad aquello de que “dedicándole todo el tiempo que correspondía, la tarea hubiera salido mejor”. Suponemos que sí.

Pero realmente no lo sabemos.

Este mismo mecanismo funciona para aquellas personas que dicen haber imaginado ideas excelentes, brillantes, sobresalientes.

Claro, nunca las llevaron a cabo; lo cual les permite seguir sosteniendo la excelencia de sus ideas de por vida.

 

Los “genios emprendedores” que no terminan de emprender

Varias veces por mes escucho historias de “genios emprendedores” a los que el detalle de “ser poco prácticos” los ha convertido en incomprendidos.

Es que, la verdad, no son “genios emprendedores” hasta que no pongan “las manos en la masa” y comiencen a implementar aunque sea el 10% de las grandes ideas que imaginan.

Es interesante, porque no se trata de personajes solitarios que piensan así por ellos mismos y ahí se acabó el tema.

A su alrededor pueden armarse grandes círculos de personas que los avalan y ven el mundo desde su misma perspectiva.

Entonces, no sólo César se cree un genio incomprendido, sino que su esposa lo considera un “súper genio pero sin capital”. Y César se transforma, así, en una especie de súper héroe. Y “pobre César”…

Para reflexionar

1. ¿Por qué existe la sensación de que quienes imaginan ideas, son más talentosos que aquellos que las ejecutan?
2. Cuando hacemos las cosas a último momento, mantenemos una fantasía: si le hubiésemos dedicado tiempo, habríamos hecho algo mucho mejor.
3. Haberlo hecho en sólo dos días y terminado a las apuradas, nos justificamos: está bastante bien.
4. Cuando en un circuito se establece como válida la figura de este personaje, todo comienza a perder validez, versus el pseudo emprendedor.
5. Por eso: no pierda tiempo en comparar sus ideas con otras.
6. Emprender es hacer, probar y -sobre todo-: animarse a no postergar.

Y cualquiera que sugiera que César debería bajar un poco a Tierra y hacer al menos un 5% de lo que dice, es un “envidioso” porque no tiene las ideas de César.

Y todos los personajes del entorno del César -que se matan trabajando en “oscuras oficinas”- son meros mediocres sin ideas, que “ya van a ver cuando a César se le dé…”. Y aquellos que tienen éxito lo lograron porque, a diferencia de César, entraron en componendas espurias y transaron con el sistema.

No como César: que “nunca se vendió”, etc., etc.

Usted, querida lectora, querido lector, sabe que no exagero en absoluto.

Al contrario, me quedo corto tratando de describir lo impresionante de las ficciones que se crean alrededor de estos pseudo emprendedores.

Cuando en un circuito (familia, equipo de trabajo, ciudad, pueblo, barrio, grupo de amigos) se establece como válida la    figura de este pseudo emprendedor, hay que tener muchísimo cuidado.

Todo comienza a tergiversarse y a perder validez, en comparación con las ideas del pseudo emprendedor.

 

Emprendedor y “pseudo emprendedor”

En esta comparación, el verdadero emprendedor (que seguramente es menos vistoso que César -aunque sus ideas son más aplicables- pero menos centellantes sobre todo porque el emprendedor no tiene el tiempo que tiene César para auto promocionarse entre los demás)…

Decía, en la comparación imaginaria con el pseudo emprendedor, el emprendedor verdadero pierde siempre.

Por eso: no pierda tiempo en comparar sus ideas con las de otras personas, esto puede llevarlo a perder tiempo.

Emprender es hacer, probar y, sobre todo, animarse a no postergar.

 

Eduardo KasticaEduardo Kastika

Autor, conferencista internacional, consultor y entrenador de creatividad e innovación en Latinoamérica. Para seguirlo a través de Twitter: @EduardoKastika.

Blog: http://eduardokastika.posterous.com.

Más allá de la cercanía entre los veterinarios y sus clientes, a nivel general no se percibe una real implementación de las recomendaciones.
LUCIANO ABA

ConfianzaPor más difícil de abordar que sea este tema, no dejaremos de hacerlo, al menos en esta ocasión.

Tanto en nuestros permanentes viajes al interior del país, como en las charlas que mantenemos con los profesionales dedicados al asesoramiento de productores ganaderos, se coincide en que dos de los atributos diferenciales que sostienen los veterinarios frente a sus competidores son: la cercanía con el ámbito productivo y, fundamentalmente, la confianza que los clientes manifiestan para con ellos.

Sin embargo, en base a los resultados de las propias veterinarias y a nivel general, los productores no siguen las recomendaciones de los profesionales a la hora de internalizar un plan sanitario básico en sus rodeos, por ejemplo.

Más aún; nadie puede sorprenderse si sostenemos que en algunos establecimientos ni siquiera se fomenta o permite el ingreso de los veterinarios para tomar muestras de materia fecal y así avanzar en un planteo antiparasitario eficiente.

De hecho, la gran mayoría de las entidades que agrupan a los ganaderos se ha manifestado en contra de que los médicos veterinarios vuelvan a participar de la comercialización y aplicación de la vacuna antiaftosa. ¿Y la importancia de la prescripción de los medicamentos? ¿Qué valoración tiene por parte del productor?

Frente a estos temas, el ejercicio que proponemos apunta a poder abstraerse unos minutos del día a día y pensar qué tanta confianza le tienen hoy sus clientes.

Es más, ¿de qué confianza estamos hablando?: ¿de un atributo social?, ¿de uno emocional?, ¿o de uno realmente profesional y con proyecciones a futuro?

El poder lograr un pensamiento objetivo sobre el tema, no hará más que confirmar una realidad: para poder mantener una comunicación efectiva con ellos -que permita buenos resultados para ambas partes-, debemos comprender que un cliente no es ni un amigo, ni un familiar, ni un colega; y que la verdadera confianza está ligada a la valoración y el cumplimiento del asesoramiento propuesto.

Visitamos a la médica pediatra Fernanda Mariotti a fin de conocer el modo en que logra establecer vínculos -integrando el aspecto emotivo- con quienes la consultan.
LUCIANO ABA
“Priorizo el hecho de dialogar con quienes asisten a la consulta”.

“Priorizo el hecho de dialogar con quienes asisten a la consulta”.

Cordialmente nos recibió en uno de los consultorios del Centro Médico Luis Pasteur de Belgrano, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Puntual y con su guardapolvo puesto -aunque no se trataba la nuestra de una visita del tipo que acostumbra a recibir- la médica   pediatra Fernanda Mariotti se dispuso a dialogar sobre un tema también para ella relevante. Es que claro, la gran mayoría de sus pacientes aún no habla o no dispone de las herramientas suficientes para transmitirle puntualmente cuál es la causa que los llevó hacia ella (cualquier paralelismo con la profesión veterinaria ligada al segmento de animales de compañía no es pura coincidencia). Es por ello, que nuestra entrevistada asume como central el modo en que se lleva adelante la comunicación con el mayor responsable que la visita.

Recibida en la Facultad de Medicina de la UBA en 1993 y con experiencia tanto en el Hospital de Niños Pedro de Elizalde (ex Casa Cuna), como en Gutiérrez, entre otros, Mariotti nos cuenta que decidió avanzar en su formación sin perder de vista la importancia de la psicología a la hora de poder brindar un servicio eficiente: “Considero a esta integración un sinónimo de salud”, nos explica.

Luego de haber realizado una serie de capacitaciones ligadas a la terapia vincular, es que la profesional puede efectuar una serie de afirmaciones: “Realmente no puedo concebir al paciente sin su entorno. No siempre me encuentro frente a niños enfermos, sino que se acercan por cuestiones ligadas a controles de rutina, detección precoz de enfermedades, etc, temas que deben ser evaluados en conjunto con la salud emocional”, afirma y aclara: “Para ello se debe dedicar tiempo. En lo particular, no doy turnos de menos de treinta minutos (los cuales se extienden al tiempo que sea necesario) porque priorizo el hecho de dialogar con quienes me visitan”.

 

¿De qué manera plantea esa comunicación?

Básicamente escucho, pregunto y propongo. Esto es importante porque por más que sé muchas cosas, hay otras que no: es clave obtener toda la información posible antes de avanzar en un diagnóstico. Este vínculo es central en lo que es el desarrollo del chico sano: cómo van a manejarse los padres con sus límites, con la alimentación, con el sueño, etc. Intento establecer un vínculo, a partir del cual se le pueda dar una oportunidad a lo que se plantea en la conversación. En este sentido, lograr la confianza del otro es esencial y se va construyendo con cada encuentro; con tiempo. No a las apuradas.

Las personas valoran el hecho de sentirse contenidas.

 

¿Cómo informa un diagnóstico complicado?

Esta es una tarea difícil ya que, si bien los padres intuyen que algo está mal -lo ven-, el decírselos puede generar, entre varias, dos sensaciones muy frecuentes: el alivio de conocer cuál es el problema y el miedo, enojo o negación que a partir de allí se pueda generar.

Es por esto que al momento de dar un diagnóstico complicado siempre intento proponer una acción inmediata al respecto. Después podemos ir reviéndolo, pero genero una propuesta. Dejo en claro que, al menos, se hará todo lo posible para encontrar una solución.

 

¿Y a nivel de acciones de prevención?

Es posible encontrarse con gente que no esté a favor de seguir un plan de vacunación. Lo importante allí (y si bien no comparto esa visión) es exponer mi punto de vista y no juzgar al otro. Más allá de esto y a nivel general, la prevención de enfermedades a través de las vacunas obligatorias y opcionales cuenta con buena aceptación.

 

¿Cómo es la búsqueda de información para no subestimar casos que podrían ser diagnosticados rápidamente?

Es importante tener en cuenta que el cristal con que uno mire   hace que se vean o no ciertas cosas. Es importante lo que uno adquiere escuchando y viendo al otro en una conversación. Claro que nos valemos de los exámenes físicos y de las historias clínicas, pero es un error pensar que uno ya sabe. Aquí entra en juego la comunicación para sacar aquello que uno no controla, porque no conoce.

Mediante el diálogo podemos enterarnos que ese niño que presenta broncoespasmo de manera recurrente no es alérgico -por ejemplo- sino que está siendo afectado quizás por alguien de su familia que fuma mientras lo cuida.

Dialogar es central: no podemos perder de vista que las parejas actuales tienen poca tolerancia a las frustraciones -por así decirlo- y que las crisis, o directamente atravesar un divorcio, impactan y se manifiestan también en el cuerpo. No debemos subestimar ningún dato. Somos una unidad.

 

¿Es esta una tendencia creciente?

Efectivamente, cada vez somos más los pediatras que nos enfocamos en lo vincular. Allí es clave el hecho de escuchar, pero también de transmitir correctamente lo que se quiere decir. En el caso de las recomendaciones, particularmente las doy en términos entendibles; hasta puedo llegar a hacer algún dibujo con el objetivo de ser comprendida. Me muestro abierta a las preguntas y también a las repreguntas. Escribo las indicaciones, con fecha, nombre y -si estoy segura- también dejo sentado el diagnóstico, o los pasos a seguir.

Es interesante en este aspecto analizar qué ocurre, por ejemplo, con las consultas homeopáticas. Allí, la gente habla sin apuros, responde preguntas que muchas veces no vienen al caso de la problemática que se planteó, etc, etc. Es una consulta terapéutica, de cierto modo: el paciente sale distinto aunque no haya tomado nada.

Este es un ejemplo en el que se evidencia lo que tiene de poderoso la palabra y el lenguaje.

 

¿Cuál es la rea importancia de esforzarse por mostrar dedicación en cada consulta?

Es central poder transmitir tranquilidad. Frente a una consulta y antes de dar una opinión, debe haber un sustento visible para el otro. Caso contrario, puede que la gente crea que porque no se le recetó nada, el paciente “no tiene nada”.

Claro que un bebé con fiebre tiene algo, pero quizás no se solucione con un antibiótico, por ejemplo. Es necesario que quede claro que estamos haciendo algo al respecto; es allí cuando más valor cobran las explicaciones: la palabra.

Medicina y dinero

Otro de los temas que tuvimos posibilidad de analizar junto con la Dra. Mariotti es aquel ligado con el valor y la cobranza de las consultas. En este sentido, dejando de lado lo que es el servicio prestado a través de obras sociales y refiriéndose al caso de su consultorio en particular, nuestra entrevistada asegura que sin dudas se trata de un tema confuso y difícil para el cual los médicos tampoco han sido formados. “Tal vez porque desde sus orígenes la práctica de la medicina tiene que ver con lo sagrado, o con un sacerdocio. ¿Cómo se vincula lo sagrado con lo material? Sin embargo, vivimos en este mundo, uno tiene sus honorarios y debe hacerlos valer. Si alguien no me lo puede pagar, no es un inconveniente, puedo obsequiarle mi servicio, pero es una decisión de cada uno. En mi consultorio soy yo la encargada de cobrar, para lo cual informo ya al momento de otorgar el turno el valor del mismo. Por muy difícil que sea hablar sobre este tema, tengo en cuenta que se trata de mi trabajo, que lo hago a conciencia, que tiene un valor y que está bien que así sea”, explicó Mariotti.

“Es importante evaluar el sufrimiento vincular”

A lo largo de su trayectoria, la Dra. Fernanda Mariotti ha decidido hacerse fuerte en su formación como médica pediatra, sin perder interés por diversas necesidades sociales que afectan a las personas y repercuten directamente en la salud de sus pacientes. “Es común recibir en la consulta a bebés de menos de un año con patologías respiratorias recurrentes, las cuales muchas veces terminan requiriendo de tratamientos neumonológicos “preventivos” prolongados; cuando en realidad la auténtica prevención sería que no fueran a la guardería. En estos casos es clave detectar el problema (mediante el diálogo) y acompañar a la familia a pensar en otras alternativas”, nos explica.
“Otro motivo de consulta frecuente son los conflictos en la escuela y como éstos se interrelacionan y retroalimentan con las vivencias familiares, generando en ocasiones trastornos clínicos clásicos (como el dolor abdominal recurrente, por ejemplo), que funcionan como salvoconductos que permiten evitar aquellas situaciones que generan stress para el niño. Esto no quiere decir que no tenga dolor abdominal, pero el origen del síntoma es lo que tratamos de dilucidar, para poder resolverlo. Es importante evaluar el sufrimiento vincular como para poder orientar una buena derivación a tiempo”, concluyó.
Todos temas que, sin una buena comunicación, sería imposible detectar…

El éxito comercial y el crecimiento de un negocio depende, al menos, de dos factores: incorporación de nuevos clientes y retención de los existentes.
ROBERTO DUGHETTI

La generación de nuevos compradores es claramente más onerosa que la conservación de los clientes actuales. Es que atraer un nuevo cliente cuesta, por lo menos, cinco veces más que mantener uno actual. La inversión en promoción y/o publicidad, la sensibilidad a un precio desconocido, el tiempo propio para la personalización de la atención o la creación de una nueva cuenta, son algunos de los costos que se deben afrontar para la incorporación de nuevos clientes, actividad que de todos modos es necesario desarrollar.

GráficoSin embargo, es poco habitual la utilización sistemática de las diversas herramientas de comunicación disponibles para estimular y recordar diferentes servicios y prestaciones profesionales que estimulen la concurrencia con la frecuencia ideal para mantener a la mascota con una salud óptima, a la vez de mejorar la rentabilidad de la veterinaria.

Esta operación, que combina salud preventiva con fidelización, ofrece una serie de beneficios: aumento de la confianza, reducción de la sensibilidad a los precios de productos y servicios, menor migración hacia un competidor, aumento de nuevos clientes referidos e incremento en la repetición de compras.

Pero tal vez, uno de los beneficios más valiosos que puede ayudar a conseguir -acompañado con un servicio de excelencia- es el de construir la barrera más alta que existe para fidelizar y evitar la pérdida de clientes: una elevada satisfacción.

En Argentina y desde hace más de 25 años, sólo algunos profesionales han empleado casi un único recurso para inducir la visita de los clientes existentes, y lo siguen haciendo: se trata de la recordación de las fechas de revacunación.

Esta práctica, realizada en los comienzos por medio de la correspondencia tradicional, estuvo vinculada inicialmente a la normativa legal de la vacunación antirrábica anual obligatoria. No obstante, dados los buenos resultados relativos para la época y en contraste con una marcada escasez de estímulos para impulsar la afluencia de público a las veterinarias, se siguió llevando a cabo y trasmitiendo de una generación a otra de profesionales, adaptando la modalidad a las nuevas y variadas formas de comunicación.

Actualmente se lleva a cabo en algunas clínicas, a veces en forma intermitente; sus logros son variables y muchas veces no existe la necesaria evaluación de los resultados obtenidos.

Como se suele decir en el ámbito de los negocios y la mercadotecnia, no existen soluciones mágicas ni fórmulas para el éxito, pero llevar a cabo la recordación de manera competente, será clave para obtener los objetivos y resultados deseados.  Aquí, aspectos para implementar recordatorios sistemáticos y efectivos.

 

No sólo con las vacunas

En primer lugar hay que tener en cuenta que la recordación puede ser usada para cualquier práctica profesional programada, no sólo la aplicación de vacunas, sino también para prestaciones médicas preventivas, de control o terapéuticas y para programar los testeos periódicos en enfermedades crónicas.

Por otro lado, sirven para crear conciencia acerca de los cuidados particulares que requieren ciertos estados fisiológicos y de cómo mejoran la calidad y la expectativa de vida.

Es esencial mantener las bases de datos actualizadas, incluyendo los e-mails para que las comunicaciones sean efectivas y alcancen en forma segura al mayor número posible de clientes.

Los cambios frecuentes de los datos personales como celulares o e-mails o más esporádicos como mudanzas, generan una pérdida de recursos y eficacia al recordatorio.

 

Lo esencial debe ser visible

Si para comunicar se utiliza una pieza gráfica, como una tarjeta o un folleto, es importante mantener la coherencia entre los diferentes materiales promocionales que emita la veterinaria.

Debe haber una identidad entre los mismos, cuidando rasgos tales como colores, tipografía, logo y posicionamiento e imagen profesional que se desea transmitir.

El texto de la comunicación es fundamental. Debe ser cordial, escrito en una gramática clara, simple, sin errores ortográficos y que no dé lugar a interpretaciones equivocadas.

También es importante que la nota esté personalizada; cuando está dirigida a un destinatario es más efectiva: crea una mayor empatía y un compromiso superior.

Mejor que comunicar que debe asistir para la administración anual de una vacuna quíntuple, es especificar qué enfermedades previene esa vacuna y más conveniente aún es comunicar que es necesario que el propietario traiga a su mascota para la revisación anual la cual incluirá la aplicación de tal vacuna que previene determinadas enfermedades.

 

Momentos, frecuencia y medios

El momento del envío es primordial, debe ser previo al día del vencimiento del plazo establecido para la visita y no es recomendable que se anticipe más de un mes a la fecha deseada.

Además, es aconsejable enviar más de un aviso.

Según estudios realizados en Estados Unidos y en Europa, cada envío de un recordatorio trae un porcentaje de clientes adicionales y sería razonable enviar hasta tres.

Es importante aclarar que los propietarios no sienten a esas repeticiones como invasivas o como un acoso, sino más bien como un servicio que les ayuda a no tener que estar pendientes de memorizar la concurrencia al consultorio. El correo tradicional, mail y teléfono, por ejemplo, pueden ser empleados complementariamente y utilizados en forma correlativa.

Un medio  de comunicación del que nos podemos valer son los mensajes de texto. Algunos clientes, particularmente los más jóvenes, son proclives a su uso a través de los celulares.

El criterio de uso no difiere demasiado sobre los tradicionales.

Otro posible medio para recordatorios generales, informaciones de la veterinaria, comunicación de nuevos servicios, información sobre problemas particulares de salud, respuesta a las preguntas más frecuentes, instrucciones para la administración de medicamentos, control de las zoonosis, información estacional etc, es un periódico electrónico de la veterinaria que mantenga una comunicación constante con los clientes actuales a un bajísimo costo. La desventaja de este medio es el bombardeo permanente de mails e información no deseada que puede relegarlo a un segundo plano en las preferencias del público.

Finalmente, para la comunicación veterinaria a los clientes actuales se debe reservar un apartado al contacto a través de las redes sociales en el ámbito de internet tales como Blogs, Facebook, Youtube, Twitter, LinkedIn, etc. como verdaderos motores de interacción entre las personas y las organizaciones.

En este sentido, no sería en absoluto excesivo que el profesional pueda pensar en una estrategia de “Social Media” que permita una comunicación recíproca con todos los actores. En la Jornada sobre “La profesión veterinaria y las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación)”, celebrada en abril de 2011, en Madrid, la principal conclusión fue: “la veterinaria está emplazada a utilizar más temprano que tarde las nuevas tecnologías de la información y la comunicación e integrarse en las redes sociales para relacionarse con la propia profesión, con la sociedad y con los usuarios de sus servicios”. Si se hará uso de las redes sociales como medio de comunicación y promoción de la veterinaria, es muy importante aportar contenidos valiosos y prácticos para los clientes, responder las preguntas y las dudas, contemplar los aspectos emocionales de la comunicación, estimular la participación de los clientes y el compromiso con los pacientes, teniendo un lenguaje coloquial pero sin apartarse del profundo sentido profesional.

Es fundamental la renovación constante de los contenidos que se propongan, los cuales en parte son actualizados por los propios aportes de los usuarios.

 

Análisis de resultados

Es muy recomendable llevar un registro de los resultados y de la tasa de respuesta. Una forma sencilla de realizar el seguimiento es el uso de hojas de cálculo.

Por medio de una planilla Excel se puede listar la cantidad de envíos de cada instancia y la tasa de respuestas obtenidas.

Ello permite comprobar tanto los niveles de   respuesta como la eficacia de cada medio de comunicación y realizar, en relación a ello, las modificaciones que se crean convenientes.

Según autores americanos la tasa de respuesta para el recordatorio de vacunación debería estar por encima del 60% luego del primer aviso y entre el 75 y 80% después de la última notificación o llamado telefónico. Las referencias locales se encuentran por debajo de esos registros.

 

Inversión y costos

El costo de la actividad puede incluir: material promocional   necesario, su diseño e impresión; envío de correspondencia; llamadas telefónicas; servicio de mailing y tiempo destinado a la actividad propiamente dicha.

Las claves

  • Según autores americanos la tasa de respuesta para el recordatorio de vacunación debería estar por encima del 60% luego del primer aviso y entre el 75 y 80% después de la última notificación o llamado telefónico. Las referencias locales se encuentran por debajo de esos registros.
  • En la Jornada sobre “La profesión veterinaria y las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación)”, celebrada en abril de 2011, en Madrid, España, la principal conclusión fue: “la veterinaria está emplazada a utilizar más temprano que tarde las nuevas tecnologías de la información y la comunicación e integrarse en las redes sociales para relacionarse con la propia profesión, con la sociedad y con los usuarios de sus servicios”.

En primer lugar, sumando los diferentes ítems, se puede establecer el costo  de la acción en pesos totales. En segundo término, dividiendo el monto total invertido por el número de clientes totales a los que será enviado el recordatorio, se calcula el costo por contacto a realizar. En tercer lugar, conociendo la cantidad de clientes que realmente concurren sobre los contactados totales, se podrá obtener el verdadero costo por cada concurrente.

Foto IlustracionPor último, conociendo la facturación promedio por cada asistente a la veterinaria, será muy oportuno prever cuál será el número necesario de respuestas al recordatorio para que se repague toda la acción promocional.

La financiación de esta inversión puede lograrse total o parcialmente mediante el auspicio de alguna compañía de productos veterinarios que esté interesada en realizar publicidad en este tipo de comunicaciones a los propietarios de mascotas y de ese modo, reducir sensiblemente los costos del programa de recordaciones. La desventaja de ello es el ruido comunicacional que tal publicidad puede ocasionar y la pérdida de la exclusividad del emisor del mensaje.

La alta disponibilidad de diferentes canales de comunicación y el uso cada vez más frecuente de varios de ellos por parte del público, pone de relevancia que es muy decisiva la estrategia comunicacional ya no sólo en el contenido, la frecuencia y el mensaje a trasmitir, sino también en el mix de medios y canales a utilizar.

En definitiva, los recordatorios no son sólo una generación de ingresos; esa es más bien su consecuencia. En realidad, son un reflejo de los protocolos que recomienda cada veterinaria o veterinario que redundarán en mejor calidad y expectativa de vida de las mascotas, mayor satisfacción de los propietarios y mayor realización profesional.

Foto CV DuguettiRoberto Dughetti

Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial en Co Panacea S.A. Curso completo de Master en Marketing Estratégico (UCES 2005 – 06). E – mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

Este fue el tema escogido por Boehringer Ingelheim a la hora de brindarles un diferencial a sus clientes frente al lanzamiento del Ubrolexin.
Distintos representantes de la cadena comercial participaron de la jornada realizada en la Universidad Austral.

Distintos representantes de la cadena comercial participaron de la jornada realizada en la Universidad Austral.

El pasado 19 de abril, Boehringer Ingelheim reunió a los principales distribuidores de sus productos en el mercado argentino para presentarles un nuevo lanzamiento: el Ubrolexin, tratamiento antimastítico que contiene Xelerin e incorpora en su formulación la combinación de cefalexina y kanamicina.

Este encuentro se realizó en el Hotel Sheraton de Pilar y sirvió como base para que un día después, los asistentes se dirigieran a las instalaciones de la Universidad Austral, ubicada en la misma localidad bonaerense, para formar parte de una capacitación distinta: La profesionalización de la empresa familiar.

Este tema clave para los distribuidores que participaron de la jornada fue dictado por el Dr. Guillermo Perkins, quien se desempeña actualmente como titular de la Cátedra de Empresas Familiares del IAE y también como director del Área Académica Política de Empresa, entre otros cargos.

Desde Boehringer se destacó haber podido presentar su nuevo producto a la cadena comercial, a la vez de avanzar en la prestación de servicios a sus clientes, mediante capacitaciones específicas ligadas a la gestión empresarial.

Bien pensadas y ejecutadas, las encuestas de satisfacción se transforman en una herramienta que acercan a los clientes a la empresa.
PATRICIO JIMENEZ
“Nos ayuda a mejorar la calidad del servicio y a analizar nuevas acciones”, sostiene Llamas.

“Nos ayuda a mejorar la calidad del servicio y a analizar nuevas acciones”, sostiene Llamas.

“Nada es verdad ni es mentira, todo depende del cristal con que se mira”, es una frase que se le adjudica al escritor inglés William Shakespeare.

La percepción; la famosa corazonada es -sin dudas- un elemento importantísimo para llevar adelante cualquier empresa.

El problema es cuando esas percepciones no son contrastadas con los datos de la realidad. El eterno dilema.

Existen herramientas para poder salir de un modelo basado sólo en percepciones y una de ellas está atada a la Encuesta de Satisfacción a Clientes.

Además de obtener información acerca de los temas que sean de interés para quien propone este juego, los clientes sienten -por lo general- que forman parte y que su opinión cuenta. Claro que luego (como ocurre con todas las herramientas de gestión) debe existir un seguimiento, profesionalizado y extendido en el tiempo.

En este sentido, con el objetivo de entender el por qué realizarlas y reflejar el  cómo hacerlo, nos contactamos con Juan Ramiro Llamas, director técnico de Llamas, Laboratorio y Servicios, de la ciudad  de Per­gamino, en Buenos Aires.

“Lo que queríamos saber, básicamente, es si nuestros clientes están conformes con el servicio que reciben y tienen algún tipo de necesidad específica en lo que hace a los análisis y servicios que nosotros todavía no implementamos”, asegura nuestro entrevistado, al tiempo que sostiene que ya es habitual la realización de estas encuestas de satisfacción entre sus clientes.

Es que el laboratorio hace tres años que acredita la norma de calidad ISO 17025, para lo cual -y entre otras tantas exigencias que debe cumplir- se encuentra la    retroalimentación del cliente: “La diferencia es que ahora las encuestas tienen un marco más formal. Tener esa retroalimentación, esa respuesta de los clientes, es importante; nos ayuda a mejorar diferentes aspectos que muchas veces uno no tiene en cuenta pero que para los otros son centrales”, nos explica.

 

La empresa quiere saber

Evidentemente, lo primero que uno debiera plantearse a la hora de emprender el camino de realizar encuestas de satisfacción es qué es lo que se quiere averiguar.

“En nuestro caso, era clave conocer si quienes nos contratan están conformes con el servicio que reciben y si existe algún tipo de necesidad en particular acerca de análisis o servicios. Por otro lado, nos interesa saber cómo perciben nuestro trabajo, sabiendo que si siguen con nosotros, a grandes rasgos está conforme. Más allá de esto y dándole ese espacio, la persona amplía más sus conceptos. En definitiva esto nos ayuda a mejorar tanto en la calidad del servicio, como en la incorporación de nuevas técnicas”, asegura Llamas.

También es importante el cómo: pensar en una serie de preguntas que sean simples de contestar, que no demanden demasiado tiempo a los clientes, etc.

Foto encuestaEl laboratorio Llamas eligió una modalidad combinada entre las opciones múltiples, donde el que responde simplemente tiene que marcar con una cruz en las opciones que la encuesta indica y luego   cuatro preguntas -más el clásico lugar de “Comentarios”-, donde el cliente puede profundizar, si es que así lo desea.

“Pensamos en preguntas bien concisas, precisas y generales, además se piden comparaciones con otros laboratorios, solicitamos algún dato en cuanto a qué cosas les gustan, cuáles le desagradan, y también deja espacio para sugerencias sobre posibles mejoras a futuro”, nos comenta el profesional. Además, Llamas    explica cómo acercan la encuesta a los clientes y qué porcentaje de respuestas obtuvieron: “La enviamos vía mail; a veces hasta tres veces por contacto. En esta última oportunidad, luego del primer envío de encuestas tuvimos una respuesta del 20 al 28%, un porcentaje que consideramos bajo. Luego reenviamos un segundo mail, explicando lo importante que era  para nosotros recibir sus respuestas y opiniones; y por último, un tercer envío.

En paralelo se le pedía a los clientes que venían al laboratorio si podían contestarla en una hoja que le dábamos ahí mismo. De esa forma llegamos a un 40 o 50% de respuestas”. Llamas sostiene que quienes más contestaron fueron sus clientes habituales y asegura que los que tienen una crítica se ven más motivados a responder que aquellos que están conformes.

 

Seguimiento

Una vez que se obtienen las respuestas es importante accionar. En primera medida agradecer el tiempo dedicado por el cliente, aunque Juan Llamas agrega en sus respuestas comentarios acerca de lo que los clientes les piden.

“El mes elegido para realizar estas encuestas es puntualmente marzo, después las evaluamos y resolvemos como implementar acciones a futuro”, agregó.

 

¿De quiénes hablamos?

Llamas Laboratorio y Servicios es una empresa dedicada a prestar servicios de asesoramiento, muestreo, ensayo y asistencia en el campo del diagnóstico veterinario a profesionales, productores y otros agentes de la sanidad animal.

El Laboratorio aplica a sus actividades de ensayo los requisitos de la Norma IRAM 301:2005 (ISO 17025), los criterios de la autoridad de aplicación de sanidad animal -Senasa- para su reconocimiento, del OAA para la acreditación y los requerimientos de los clientes para su satisfacción.

Más información en: www.laboratoriollamas.com.ar.