1 octubre, 2012

Agregar valor, como eje de la planificación

Por falta de tiempo o desinterés, cuesta proyectar estrategias. ¿Sobre qué aspecto diferencial hay que trabajar?
PATRICIO JIMENEZ
Damián Martínez: “Cuando estamos vacunando, no somos el presidente de la empresa”.

Damián Martínez: “Cuando estamos vacunando, no somos el presidente de la empresa”.

A nivel general, en este país y en otros, muchas son las actividades que se desarrollan en el marco de un proceso que combina ciclos de expansión y de retracción, configurando un patrón común en cuanto a ciertos comportamientos.

En los momentos de expansión de un rubro, solemos ver cómo se incorporan cantidades importantes de profesionales independientes a la oferta de productos y servicios. Se trata de una fase en la cual las deficiencias son disimuladas.

En resumen, son ciclos en los cuales la demanda y la oferta se presentan de distintas formas y oportunidades para satisfacerla, con márgenes lo suficientemente interesantes como para soportar ineficiencias en las estructuras.

Hasta acá venimos bien, pero ¿qué ocurre cuando los márgenes empiezan a reducirse, al tiempo que la demanda decrece y los costos propios comienzan a tomar un peso trascendente dentro de la empresa?

“Es en esos momentos cuando suele tomarse la decisión de recortar gastos, inversiones, etc.

Y la verdad es que ninguna empresa crece achicándose”, nos comentó recientemente el Ing. Damián Martínez, Coordinador del Centro Entrepreneurship de la UADE.

“Es sencillo ser exitoso en un mercado cuya demanda específica se encuentra insatisfecha; podemos ofrecer los mismos productos que la competencia -incluso a un precio más elevado- y de igual manera adquirir clientes.

Lo interesante allí es tener en cuenta que en esos procesos no existe diferenciación y todos sus actores se convierten en almacenes de despacho y no en prestadores de servicios con valor agregado.

Allí está la clave: poder determinar cuál es el valor agregado que ofrezco y saber puntualmente cuál es mi factor diferencial”, explicó Martínez con el objetivo de remarcar la necesidad de lograr visiones más amplias de los negocios, que permitan planificar el futuro de cada emprendimiento en particular.

 

¿Y cómo se genera una estrategia en base al valor agregado?

Damián Martínez: Si bien cada uno conoce su propio negocio y puede sentarse a pensar en la respuesta, será clave tener en cuenta qué es eso que nosotros ofrecemos y que -en la ecuación costo beneficio de mi cliente- me deja en una situación favorable por sobre la competencia. ¿En qué aspecto le simplificamos la vida al otro? ¿Me anticipo a la demanda de los clientes? Estas son preguntas centrales; tan importantes como el hecho de sentarnos a planificar junto con ellos; pero no solamente su negocio o necesidades, sino las de ambos.

Cuando hablamos de integración, debemos tener en cuenta que la misma debe lograrse tanto de manera horizontal, como vertical.

¿Planifico con mis proveedores? ¿Me reúno con mis clientes para ver cómo planifican? Somos sus socios estratégicos y eso hay que entenderlo.

Si no definimos una estrategia, será imposible trabajar sobre el concepto de venta cruzada y será muy difícil anticiparse a los problemas del otro: muchas veces no le prestamos atención al ordenamiento de nuestra cartera de clientes (por tamaño, contribución al negocio, etc).

 

¿Eso para qué serviría?

Básicamente para saber qué márgenes obtengo con unos y con otros. ¿Me es rentable el negocio encarado de esta manera? ¿Tengo que conseguir nuevos clientes o es mejor profundizar relaciones con los que ya tengo? Son todos temas que hay que sentarse a pensar y anotar en un papel. Es clave establecer escenarios (optimistas, medios y hasta pesimistas).

Mientras más detallado sea nuestro análisis de situación, mejor.

 

¿Hay momentos mejores que otros para hacerlo?

La planificación es un proceso continuo, que dista sustancialmente de una cuestión estacional. No es algo que tiene principio y fin. Uno puede ir cerrando ciclos: ejecutando las acciones de 2012 y, al mismo tiempo, pensando y revisando cómo proyectar el año que viene.

Existe un fenómeno de anticipación, planeamiento, ejecución y concepción de los objetivos que se convierte en un ejercicio permanente.

 

¿Y qué logramos con eso?

Si uno planifica puede prever y tener distintos cursos de acción frente a aquellas cosas que normalmente consideramos “imprevistos” en el trabajo diario.

Además, sería interesante revisar los conceptos de “habitual” e “imprevistos”.

Así, valdría la pena al menos preguntarnos hasta qué punto las variaciones entre lo que pensábamos que iba a ocurrir y lo que finalmente pasó no pueden haber sido ocasionadas por circunstancias del mercado que podrían haberse tenido en cuenta con antelación (variaciones de precios, limitaciones en las posibilidades de comercialización, apertura o cierre de mercados internacionales, regulaciones crecientes o decrecientes, tipo de cambio, etc).

No podemos hacer responsable al azar de todas estas cuestiones. ¿Por qué?

Básicamente porque podríamos habernos anticipado a ellas para convertir aquellos que se presentan como una aparente amenaza, en una oportunidad.

 

¿Qué tipo de oportunidades?

Tendemos a pensar que los ambientes caóticos o convulsionados suelen ser oportunidades sólo para las grandes empresas.

Y la verdad es que -salvando las distancias económicas reales- las posibilidades creativas y técnicas las tenemos todos, e inclusive nosotros disponemos de una mayor flexibilidad de acción.

En base a esto, sería lógico que quienes trabajamos en el área de la oferta de servicios, pensemos no sólo en las necesidades puntuales de hoy, sino también en cuáles van a ser las oportunidades proyectadas a un año, cinco o diez.

Lo primero en lo que uno debe pensar es en el futuro.

En la medida en que nos enfocamos en el día a día, empezamos a tapar agujeros, primero con las manos y después con los pies, pero pasado un tiempo comenzamos a usar los codos y las rodillas.

 

¿Y cómo evitar esa situación?

Lo primero que necesitamos es un buen diagnóstico. Tenemos que poder ver “el laberinto” subidos a una escalera…

Parados en los pasillos es imposible.

Muchas veces estamos metidos en el día a día de nuestra empresa y no la evaluamos integralmente. Por eso es tan importante incorporar la visión y las opiniones de un tercero (clientes, proveedores e inclusive competidores).

Una vez que logramos un diagnóstico integral y sabemos puntualmente adónde estamos parados, de dónde venimos y por qué llegamos a ese punto, podremos avanzar en definir y planificar lo que viene.

Nuestros objetivos deben ser desafiantes y nuestro horizonte tiene que maximizar el uso de los recursos disponibles.

Será clave no fijarse metas cómodas (nos quitarán competitividad), ni más exigentes de lo que nuestros propios recursos permitirían lograr. Si hacemos esto último, entraremos en un área de stress.

 

¿Se pueden cuantificar los objetivos?

Sin dudas que al menos debemos intentarlo. Una vez que definimos cuál es el objetivo, por ejemplo para el año 2013, deberemos establecer cuánto tiempo llevará alcanzarlo, de qué manera lo intentaremos lograr, quiénes serán los responsables de cada tarea, etc.

Es clave también tener presente qué pasará si finalmente logramos superar esa meta: ¿Habrá algún premio? ¿Y si no lo hacemos?… ¿un castigo?

Estas cuestiones deben estar claramente establecidas antes de iniciar nuestro camino. Lo peor que podemos hacer es fijar objetivos sin establecer pautas.

Es esencial que todos aquellos que estén relacionados con la futura estrategia, puedan participar del proceso en el cual se fijan las metas y los tiempos a cumplir.

¿Qué otras situaciones hay que tener en cuenta?

Importante también será tener muy en claro qué cantidad de recursos estamos dispuestos a comprometer.

Es habitual ver planes de negocios en los cuales no se incluyen, por ejemplo, los costos de oficina porque la misma es una “herencia” familiar.

En estos casos, debe tenerse en cuenta que en realidad se trata de una propiedad que podría alquilarse o venderse, generando un ingreso inmediato.

Hay que sumar el costo de alquiler a la planificación económica de nuestro negocio. Lo mismo debe ocurrir con los gastos del teléfono o la camioneta con la que hacemos los repartos, por ejemplo.

Debemos hacer una lista completa y exhaustiva de los recursos necesarios para luego proyectarlos en el tiempo; no todo será utilizado hoy, pero tenemos que pensar más allá de lo inmediato.

Esto nos permitirá manejar correctamente nuestra propia caja: saber qué es lo que entra y qué lo que sale.

 

¿Se necesita mucho tiempo para planificar todo eso?

Más tiempo nos lleva estar permanentemente tapando agujeros.

Lo cierto es que no solemos planificar: estamos más preocupados por cerrar un negocio, atender un paciente, o cualquier otra cosa.

Muchas veces hay que saber diferenciar entre lo importante y lo urgente.

 

Suena a frase hecha…

Puede ser, pero solemos convertir en urgencias cuestiones que en realidad llegaron a ese punto por no planificarlas correctamente. Cuando tenemos un descubierto en el banco, por ejemplo: ¿sucedió ese día o es el desencadenante de un proceso que deriva de una situación anterior? Porque seguramente sabíamos que eso iba a ocurrir y si no, es porque hacía días que no mirábamos nuestras cuentas. Si fue por esto último, no estamos siendo ordenados.

 

¿Por qué suele no prestársele atención a la estrategia?

Muchas veces es porque queremos abarcar negocios para los cuales contamos con una estructura insuficiente, o por la multiplicidad de roles que tiene que ocupar el profesional en estos tiempos: oficiando de recepcionista, ocupándose de los bancos, siendo -lógicamente- el presidente de la empresa y, en muchos casos, también el portero.

Es una situación difícil de manejar, a la cual se le suman las recorridas que hacen los veterinarios a campo, por ejemplo, o la atención de urgencias a domicilios en el caso de los animales de compañía.

Esta multiplicidad de funciones lleva a que nos concentremos sólo en aquello que tenemos que resolver inmediatamente y perdamos de vista el resto. Que quede claro, cuando estamos vacunando no somos el presidente de la compañía.

 

¿Y cuáles son los riesgos?

Al no estar al frente del negocio, se produce una suerte de lagunas temporales que suelen perjudicar a la empresa. El mundo de los negocios hoy es tan intenso que los responsables de una firma no pueden desentenderse de la gestión por largos períodos.

Claro que frente a ese riesgo, nos encontramos con algunos dilemas: ¿podemos delegar parte de nuestro trabajo?

¿Qué parte? ¿En quién?

¿Le podemos pagar lo que corresponde para esperar resultados acordes?

Estas son las decisiones que deben tomarse en base a la rentabilidad del negocio, porque si la misma no es suficiente, comprometeremos el futuro económico del mismo. Son datos que debemos conocer: sobre todo sabiendo que en el caso que las cosas no anden bien y si uno planifica sus acciones, se podrá encontrar rápidamente una salida de emergencia.

 

No todo es competencia

Otro punto a tener en cuenta según Damián Martínez a la hora de pensar una estrategia global para los emprendimientos es “el individualismo con que nos de-senvolvemos cotidianamente”.

Desde el punto de vista de nuestro entrevistado, “estamos acostumbrados a trabajar solos, en ámbitos aislados; sin interactuar con los otros.

No terminamos de encarar actividades comerciales o profesionales desde lo colectivo y eso nos quita la posibilidad de crear sinergias. Parecería que no existiesen mecanismos de cooperación y todos fuéramos competidores.

Al otro lo vemos como aquel que está peleando con nosotros por un cliente, en vez de sumarlo como un complemento; un agente que representa los mismos intereses y tiene enormes puntos de contacto con nosotros”.

Entendiendo esto, Martínez graficó: “Antes, se tenía una visión del marketing muy de cowboys: uno a uno, nos enfrentamos a diez pasos, y con una bala teníamos que hacer el disparo perfecto.

Suele creerse que es más importante quitarle una venta a alguien, que lograr el cumplimiento efectivo de los planes sanitarios en los animales involucrados en una zona de influencia, por ejemplo. Y eso es un error”.

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