Gabriel Saralegui nos cuenta las últimas acciones que implementó en su empresa: “La época en la que nos quedábamos atrás del mostrador esperando que la gente viniera terminó hace rato”.
LUCIANO ABA
Saralegui: “Me parecía mentira no estar utilizando herramientas que tenía disponibles”.

Saralegui: “Me parecía mentira no estar utilizando herramientas que tenía disponibles”.

Inmersos en una realidad laboral diferente a la de unos años atrás, cada vez son más los veterinarios que -sin relegar su labor profesional- empiezan a prestarle atención a las herramientas que brinda la gestión empresarial.

Este es el caso de Gabriel Saralegui, quien dialogó con nosotros, comentando las acciones que está llevando adelante en su veterinaria de 9 de Julio, Buenos Aires.

“Me considero un veterinario puro: vivo del ejercicio de mi profesión; no tengo otra actividad económica paralela que me permita manejar el negocio de la veterinaria de una manera más holgada. Tengo que ser eficiente”, nos remarcaba.

Vale la pena comentar que Gabriel comenzó su carrera laboral con la prestación de servicios a campo, para luego formar una sociedad comercial a partir de la cual fue marcando el camino para llegar hoy a ser el único propietario de Veterinaria Saralegui. “Siempre creí en seguir capacitándome. Más allá de nuestra formación universitaria, la educación continua es fundamental”, agregó.

Comprendiendo este perfil, no sorprende que el médico veterinario haya sido uno de los 40 profesionales que realizó en 2011 la capacitación intensiva ofrecida por el laboratorio Syntex, en conjunto con la Escuela de Negocios Materia Biz.

Reinventarse

Con relación a esta capacitación, el profesional remarcó: “Sabía que no me iba a encontrar con una receta para ganar más dinero o tener un mejor negocio. El tema pasaba por tomar las herramientas con las cuales los docentes me iban enfrentando, para analizarlas, decodificarlas y aplicarlas a mi trabajo”, nos comentaba quien hace un tiempo también realizara un Posgrado en Management en la Universidad porteña de Belgrano.

Syntex y Materia Biz se encuentran listos para lanzar la segunda versión de su iniciativa, a la cual -y de igual modo que el año pasado- asistirán profesionales de los distintos eslabones de la cadena comercial veterinaria.

A la acción

Si bien es cierto que cada persona es diferente y puede aplicar los conocimientos que incorpora de distintas maneras, vale la  pena mencionar algunas de las acciones que nuestro entrevistado fue realizando con el correr del tiempo.

Almanaque Saralegui“Me parecía mentira no estar usando herramientas sencillas que tenía al alcance mi mano. Un ejemplo concreto tiene que ver con la necesidad de estar al tanto de cuánto cuesta abrir mi veterinaria; dato que aprendí a ver como indispensable a la hora de proyectar la facturación de mi empresa. Tampoco le prestaba atención al concepto ligado a los costos marginales: si llegué a un techo y quiero dar un paso más; ¿gano o pierdo plata?” explicó.

Interesante es también apreciar la visión de Saralegui en cuanto a la necesidad de hacerse planteos que solía pasar por alto: “Un docente me preguntó cuánto valía mi hora de trabajo. Este fue un disparador clave para mi futuro y si bien creo que aún no pude definir la respuesta, al menos lo estoy intentando”, resumió.

Pero esto no fue todo, ya que el profesional modificó la relación que sostenía, por ejemplo, con su contador: “Le pedí que me diera al menos tres números -no muchos más-, a partir de los cuales poder tener una visión real de hacia adónde va la veterinaria. Esta visión me llevó a delegar determinadas actividades y, de ese modo, permitirme ser un veterinario más empresario que sanitarista”.

¿Otra acción concreta? Gabriel tenía una sucursal a unos 40 kilómetros de 9 de Julio, la cual fue cerrada luego de analizar sus resultados económicos: daba pérdida. Pero esto no fue todo, ya que luego de tomar esa decisión el veterinario comenzó a pensar en cómo retener a aquellos clientes que accedían a aquel local para hacerse de insumos: “Les preparamos una suerte de botiquines con medicamentos para utilizar en casos de emergencias y se los alcanzamos todos los meses. A cambio, pedimos que nos informaran cuáles utilizaban para facturarlos y reponerlos: evitamos perderlos”, resumió el profesional.

En primera persona

Gabriel Saralegui se reconoce como comercializador de productos y servicios veterinarios y asegura: “La época en la cual uno se quedaba detrás del mostrador esperando que la gente venga terminó hace años. Somos nosotros los que debemos generar la necesidad en el cliente para que se acerque. Y cuando lo hace, debemos estar capacitados para poner a su disposición todos nuestros servicios y productos en base a un fundamento económico. De nada sirve ofrecerle la inseminación de 200 vacas si no le mostramos con números qué beneficios logrará a partir de esa acción. El productor debe estar convencido de que nuestro trabajo tendrá una calidad de excelencia pero también que le hará ganar dinero”.

Ya culminando el diálogo, nuestro entrevistado comentó que desde que comenzó a ocuparse de situaciones ligadas a la gestión de su empresa cambió su visión respecto de la relación veterinario – productor: “Hasta hace un tiempo y como prestadores de servicios, solíamos privilegiar el beneficio de los clientes en detrimento nuestro. Eso no es correcto: debemos generar un vínculo a partir del cual ganemos las dos partes. Esto es clave, sobre todo considerando que nuestra materia prima es el físico: llega un momento en el cual y más allá de tener la posibilidad de realizar 2.000 tactos, no podremos hacerlo”. Y concluyó: “Si bien la relación con el cliente debe ser de excelencia, debemos incorporar una visión más integral, que contemple la gestión, la planificación y la comunicación. El contexto nos llevó a tener que prestarle atención a este tipo de herramientas”.

La Matera

Al tanto del ámbito de encuentro y debate que se propicia en los locales del interior del país, el veterinario explica de qué manera abordó la problemática que suele darse alrededor de la siempre bien ponderada Matera: “Si son varias las personas reunidas, se genera una situación en la cual se hace difícil hablar de una actividad en particular. Es por ello que prefiero coordinar encuentros personales con los clientes de manera que podamos hablar específicamente de lo tenemos para ofrecer: manejando -de cierta manera- la conversación. En acciones como estas, queda reflejada la importancia de planificar las reuniones, con el objetivo de tener propuestas y respuestas frente a la negociación”.

 

Inseminar, analizar y comunicar

Gabriel Saralegui sabe de la importancia de mostrar resultados como estrategia para atraer a nuevos clientes a su veterinaria y es por ello que comentó una acción particular al respecto en 9 de Julio.
“El nuestro es un partido donde prácticamente no se realizaba inseminación artificial en rodeos de carne. Sin embargo y después de tres años de comenzar a implementar esta técnica en la hacienda de nuestros clientes, hemos logrado un crecimiento exponencial. Si bien todos los años realizamos reuniones propias con nuestros asesorados, en este 2012 planeamos realizar un encuentro más grande, ya que hemos recolectado una cantidad de datos muy interesantes para compartir con los productores de la zona: queremos mostrarles datos locales. También invitaremos a quienes trabajaron en la manga para que entiendan por qué los molestábamos para que encierren cuatro veces la hacienda y vean los resultados.
La idea es que se empiece a ver lo que hacemos. ¿Cómo? Ni más, ni menos que comunicándolo”.

Hay que presentar presupuestos que tengan en cuenta las ganancias a obtener y no únicamente los gastos.
GABRIEL RODRIGUEZ

 

Foto BilletesCuando usted como veterinario propone una medida técnica para ser aplicada en una empresa ganadera -destete precoz, un plan sanitario determinado, un aumento de carga, o inseminación artificial de tiempo fijo, etc, lo primero que suele obtener del lado del productor es una pregunta: “¿cuánto cuesta?” o “¿cuánto me sale esta implementación?”.

Si bien, marketineramente hablando (si se me permite el término), el cliente “siempre tiene la razón”, sería un error comunicarle primero -y mucho menos únicamente- los precios de la medida propuesta.

En cambio, es recomendable demostrarle cuánto podría ganar con la acción planteada y, para ello, si bien los gastos cuentan, debemos ser capaces de estimar los ingresos económicos para contraponerlos -justamente- a los costos que tanto preocupan al productor.

No hay que olvidar que éste busca resultados económicos con su empresa ganadera y es muy probable que sea éste objetivo el que terminará por prevalecer en las decisiones a tomar.

Cuatro cuestiones considero básicas para este tipo de análisis:

  • En primer lugar, no confundir lo económico con lo financiero. Lo económico se calcula bajo el principio contable de lo devengado (mide modificaciones en el patrimonio), mientras que lo financiero se sustenta en el principio de lo percibido (entrada y salida de fondos). La medida propuesta debe ser analizada primeramente con la lógica económica (ingresos menos costos). Si resulta conveniente (es decir que los ingresos de la medida analizada superan a sus costos relevantes), entonces y eventualmente, haremos un análisis financiero para evaluar su factibilidad (necesidad de inversión inicial y meses de déficit, entre otros factores).
  • Los costos son de alguna manera más “ciertos” que los ingresos. Esto tiene que ver con que normalmente están ubicados cronológicamente antes y, adicionalmente, la mayor parte de ellos son controlados por el decisor. Dicho de otra forma: primero incurro en costos de forma “voluntaria” (decido, por ejemplo, qué vacunas aplicar o qué inversiones realizar) y posteriormente, aparecen la producción o sus cambios y, en consecuencia, los ingresos económicos. Es cierto que al planearla, la estimación de costos es mucho más precisa que la de los ingresos que se pueden obtener; pero hay que hacer un esfuerzo por estimar estos últimos.

Grafico 1Caso contrario nos resultará imposible evaluar si la medida en que estamos pensando es conveniente, desde el punto de vista económico.

  • Debemos definir el horizonte de análisis: el plazo. Hay que realizar todas las estimaciones en función de dicho horizonte. Normalmente, el año es un buen marco de referencia para calcular y presentar los resultados. Es por ello que aquellos costos derivados de la pérdida de valor de bienes durables (maquinarias, herramientas, pasturas) requieren del cálculo de amortizaciones, justamente para poner en términos anuales un impacto que se dará en el tiempo.
  • Evaluar mínimamente el riesgo involucrado. Dado que planteamos estimaciones de precios, de costos y de rendimientos productivos, sabemos que estas previsiones difícilmente pueden cumplirse al pie de la letra y que cualquier cambio afectará los resultados calculados. La pregunta es: ¿hasta qué punto o límite la decisión será la misma y a partir de qué valor (por ejemplo, de tasa de preñez o de precio de venta del ternero) el cambio en cuestión dejará de ser conveniente?

 

Gestión

Una buena herramienta para este tipo de análisis y presentación de resultados es el denominado presupuesto parcial, el cual permite analizar de forma incremental un cambio propuesto, al partir de una situación base y compararla con el objetivo.

La herramienta presenta, en cuatro cuadrantes o sectores, el aumento de ingresos y la disminución de costos -ambos mejoran el patrimonio neto y por tanto son positivos-.

Por otro lado, se percibe el aumento de costos y la disminución de ingresos -estos últimos son fuerzas que reducen el patrimonio de la empresa-; todos efectos provocados por el cambio a analizar.

Si los positivos superan a los negativos, estamos en presencia de una medida que resultaría conveniente económicamente.

Gráfico N° 2 – Resultados del presupuesto  parcial ante distintos pesos de destete.
Peso destete Resultado PP
176 $ -2.931,20
177 $ -944,00
178 $ 1.043,20
179 $ 3.030,40
180 $ 5,017,60
181 $ 7.004,80
182 $ 8.992,00
183 $ 10.979,20
184 $ 12.966,40
185 $ 14.953,60
186 $ 16.940,80
187 $ 18.928,00
188 $ 20.915,20
189 $ 22.902,40
190 $ 24.889,60
191 $ 26.876,80
192 $ 28.864,00
193 $ 30.851,20
194 $ 32.838,40
195 $ 34.825,60
196 $ 36.812,80

Es importante destacar que, si bien el foco inicial se pone en la identificación de los aspectos cuantitativos incluidos en el presupuesto parcial, existen efectos posibles de la medida o cambio a considerar, que resultan de difícil medición (ejemplo, la mejora genética del rodeo), o provocan impactos cualitativos -sean positivos o negativos-, cuya medición directamente no tiene sentido cuantificar (ejemplo, un mejor clima laboral producto del distinto sistema de trabajo).

Ejemplo

Pensemos en un caso simple para comprender e ilustrar la idea planteada.

Supongamos que le propone a un productor de cría bovina de 200 vientres a servicio, pasar de servicio natural a IATF con repaso con toros, cuyo efecto productivo sería, básicamente, por mejor distribución de preñez y bajo la hipótesis de fecha fija de destete, mejorar el peso promedio al destete de terneros de los actuales 172 kilos a 186 kilos promedio estimados.

La tasa de destete actual (92%) no cambiaría, y, aplicando la técnica, se pasaría de utilizar el 3% de los toros, a sólo el 1%. El costo de la técnica -una gran preocupación del productor- sería de $70/vientre a servicio, más sus honorarios profesionales anuales de $ 8.000.

Bajo la hipótesis de precio de venta del ternero de $10.8/kilo (neto de gastos de venta) y precio de toros de $11.000, toro descarte de $3.800 y vida útil de 4 años (que permiten calcular la amortización del toro, en parte ahorrada), y al ser los gastos sanitarios por toro de $300 anuales y de alimentación de $680 (ambos bajarían en términos anuales), podemos calcular y presentar los resultados (Ver Gráfico N°1)

CalculosDe esta forma, usted puede comunicar lo que estas cifras muestran: en las condiciones analizadas, se obtendría una utilidad adicional de $16.940,8 anuales, de aplicarse la medida propuesta.

Esto representa $84.7 por vientre a servicio por año.

Los ingresos surgen de los 14 kilos adicionales, que por 184 terneros a $10.80 el kilo totalizan los $27.820,8.

Dentro de los ahorros de ingresos, se destacan los $7.200 por la menor amortización de toros: se necesitan dos en lugar de seis; siendo la depreciación por toro de $1.800 -(11.000 – 3.800) / 4 años-.

Interesante es puntualizar que con aproximadamente $22.000 anuales de costos adicionales, la inversión necesaria para realizar los cambios generaría un resultado incremental de $16.940,8: la tasa de rentabilidad de la medida es del 77% en este caso.

Nótese que no se han considerado de forma cuantitativa los probables efectos positivos que podrían producirse al mejorar la genética del rodeo, aspecto cualitativo a favor del cambio evaluado, que en el análisis integral deberá tenerse presente.

 

A tener en cuenta

Para completar el análisis, podemos introducir la consideración del riesgo.

Por ejemplo, ¿qué pasaría si los 186 kilos de peso al destete no se logran? ¿A partir de qué kilaje el resultado económico es favorable a la aplicación de la técnica?

Sensibilizando los resultados del presupuesto parcial, a distintos pesos de destete del ternero (por encima y por debajo del considerado oportunamente), se obtiene la tabla que se muestra en el Gráfico N° 2.

Se puede así visualizar que, de los 178 kilos en adelante, los resultados del presupuesto parcial demuestran que el cambio bajo análisis resulta conveniente, por lo que el riesgo parece acotado, al menos desde este punto de vista.

Con estos análisis, usted como veterinario puede salir del tradicional “¿cuánto cuesta?” y pasar a una propuesta más convincente, que brinde respuestas a un interrogante de mayor trascendencia empresarial: “¿Cuánto valor me aporta?”.

Gabriel RodriguezGabriel Rodríguez.

Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural – Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado.
E – mail: cpnrodri@gmail.com.

Damián Revelli indica cómo poner precio y cobrar. Destaca las desventajas de las rebajas y las “atenciones”.
MARINA GONZALEZ FONTAO
“Si tenés en claro cuáles son tus ejes de valor, es muy fácil establecer el precio de tu servicio”.

“Si tenés en claro cuáles son tus ejes de valor, es muy fácil establecer el precio de tu servicio”.

A la hora de llevar adelante un negocio, dos cuestiones centrales forman parte de las preocupaciones de los profesionales: cómo determinar el precio de un servicio y cómo cobrarlo.

Damián Revelli, arquitecto y capacitador en INICIA (Asociación Civil para la creación y de-sarrollo de emprendimientos sustentables) le proporciona a la Revista DOSmasDOS herramientas para lidiar con estas problemáticas fundamentales para garantizar la rentabilidad y la realización empresarial. “En la facultad te enseñan a ser empleado, no te brindan los conocimientos para que uno pueda desenvolverse como emprendedor”, explicó.

 

Calcular el precio

La primera particularidad a tener en cuenta para determinar el importe de un servicio es guiarse por el valor que el mismo tiene.

Para ello y según Revelli, se debe poder cambiar la pregunta “¿cuánto valgo?” por otra: “¿cuánto vale el servicio que estoy brindando?”. Aquí, el especialista sostuvo: “Hay que separar de forma tajante a la persona, de su trabajo. Uno, como persona, no tiene precio. Si partimos del “¿cuánto valgo?”, no hay manera de que no haya plata por medio que no nos haga daño. Porque siempre será poco o mucho, según la autoestima”.

Frente a esto, las variables que se deberían tener en cuenta a la hora de fijar un precio son las siguientes: ubicación, tiempo y expertise (formación y experiencia), siendo esta última sumamente importante en la ecuación para nuestro entrevistado.

“La cantidad de horas que uno le dedica a su profesión, no se las dedica a otro trabajo rentable. Tal vez una consulta no dura mucho tiempo y sólo se deba intervenir con la aplicación de tal o cual producto, pero lo que no debe perderse de vista -al tasar- es el diagnóstico que se realizó en base a los conocimientos y la experiencia. Hay que hacer valer el costo de un profesional”, explicó.

En relación a la variable vinculada con la ubicación del emprendimiento, Revelli indicó: “El lugar en el que se brinda el servicio y la imagen del negocio y de los profesionales que en el mismo trabajan puede hacer que la percepción del precio de un servicio que tiene el cliente suba o baje”.

La otra parte del cálculo se relaciona con el target del emprendimiento (hay que determinar y estudiar al segmento de clientes al que se apunta) y con lo que valora ese público del servicio que uno brinda. “Un ejemplo claro respecto de esto es el siguiente: habrá clientes a quienes no les interesará que el local cuente con ciertas comodidades -como un aire acondicionado- y no desearán pagar más por ello. A otros, les parecerá fundamental y estarán dispuestos a pagarlo”, explicó Revelli, al tiempo que resaltó: “En lo particular, me empezó a ir bien cuando dejé de lado mi ego profesional y comencé a entender qué es lo que busca el otro en mi servicio y no sólo en lo que yo quiero brindar”.

 

Estrategias disponibles

Una vez tenidas en cuenta las variables que influyen en la colocación del precio, se pueden analizar dos diferentes sistemas para determinarlo: el método del costo y el de la estrategia, siendo este último el recomendado por Revelli: “El método del costo implica calcular los gastos y sumarle lo que uno quiere ganar. Mientras que el otro, permite una mirada más global. Implica analizar al cliente y, en función de ello, realizar un estudio intuitivo: preguntarles a los consumidores cuanto estarían dispuestos a pagar por un determinado servicio o, incluso, un estudio de focus group si se quiere hacerlo de forma más profesional. Otra opción para este mismo método es ir subiendo el precio y midiendo las repercusiones. Es más arriesgado, pero se traza una suerte de línea entre valor percibido y precio pagado”, explicó el arquitecto.

Por su parte, dejó en claro que: “La manera de establecer precios desde el costo no es eficiente. Te da un parámetro nada más. Incluso utilizando herramientas de marketing, se podría tener productos con los que no se gane plata pero que atraigan al cliente porque es barato y que esto traiga aparejada la adquisición de otro producto o servicio”.

 

¿Cómo comunicarlo?

Determinado el monto a cobrar por cada servicio, resta diseñar la mejor forma de comunicarlo. Revelli propuso envasarlo: detallar qué contiene cada servicio, y su principio y fin. De esta manera, se lo fija y se evitan confusiones a la hora de ofrecerlo y cobrarlo.

“Lo ideal sería armar estos envases de servicios y colocarlos en un catálogo. Es más, recomiendo que estén a la vista y que (si tienen página Web) los publiquen allí. Para el público es engorroso tener que preguntar el precio servicio por servicio”, agregó.

“No hay que tenerle miedo a la competencia, es algo con lo que hay que convivir. El negocio de uno tiene un valor distintivo por el cual es elegido por su target. Que la competencia baje el precio no implica que perdamos clientes, ya que un precio bajo no es la única variable que importa a la hora de decidir. Ese pensamiento es típico de los profesionales que recién se lanzan al mercado y es una falacia”, explicó el arquitecto.

 

No rebajar el precio del trabajo

Revelli consideró que si se genera un vínculo de confianza con el cliente, el precio debe subir y no bajar, porque la escala de valor que se construyó por ser buen profesional y la percepción del consumidor también aumentó.

“Si comenzamos a hacer ´atenciones´ a los consumidores, abrimos una puerta a la manipulación. El manipulador, es un tipo de cliente estudiado que utiliza nuestros miedos, carga emocional y vocación para poder pagar menos. En definitiva, ese es su objetivo. Generan relaciones insanas con el profesional”, explicó Revelli.

Respecto de esto, nuestro entrevistado ejemplificó: “Un estudio afirma que el 20% de los clientes siempre estará descontento y otro 20%, eternamente conforme. Entonces, el 40% no son objetivos. Y dentro del porcentaje disconforme, se van a ubicar los manipuladores. Hay que entender que el profesional sólo va a poder influir en el 60% restante”.

 

Separar las emociones

Para realizar de forma efectiva la gestión de los clientes manipuladores, Revelli recomendó romper el lazo que une lo emocional con las acciones profesionales y empresariales: “Hay que aprender a cobrar y a hacer desarrollos comerciales de nuestras profesiones. Si sabemos que alguien puede pagar el servicio que brindamos, se lo tenemos que cobrar. Si queremos darle rienda suelta a la vocación y brindarle servicios a la comunidad, tenemos que ser capaces de elegir el ámbito en el cual hacerlo y la persona a quien asistir de forma gratuita; no dejarnos manipular. Tenemos que saber lo que vale el trabajo que realizamos”.

Las políticas comerciales de las empresas son otro ejemplo a tener en cuenta como herramienta antimanipulación: la persona que cobra no es la misma que ofrece el servicio de forma directa. “De esta manera se puede argumentar que no se puede cobrar menos porque es una política del lugar, o porque el encargado de no lo permite. Pero es también esquivar la responsabilidad. Sería muy positivo que el veterinario pudiera de- sarrollar las herramientas para poder responderle a un cliente como corresponde y no tener que pasarle la responsabilidad a un tercero. Si tenemos en claro cuáles son los ejes de valor, es muy fácil cobrar”, concluyó.

El especialista también remarcó la necesidad de capacitarse en marketing o contratar a un experto si realmente se quiere entrar en el mundo de los negocios: “Tenemos que formarnos para entender la problemática de los precios, las ventas, el marketing. Es sumamente importante para lograr el éxito comercial”.

Para generar un contacto

Damián Revelli es arquitecto egresado de la UBA, y director de “remodelatucasa” y “TuHandy”. También es especialista en comunicación de empresas y capacitador en área de marketing de INICIA (www.inicia.org.ar), institución en la que brinda los cursos “Vender sin local” y “Poner precio y cobrar sin temor”.
Para generar un contacto, escribir a: damian@remodelatucasa.com.ar.

Florencia Castro, de la veterinaria Mendieta (San Luis), obtuvo el primer premio en el Concurso “Tus Ideas Valen”.

Tapa DosmasDos AgostoLos moldes hay que romperlos. O al menos esto creen quienes estuvieron a cargo de elegir la propuesta ganadora en el marco del concurso “DOSmasDOS, Tus Ideas Valen” (Ver recuadro: Las consideraciones del jurado). Y fue precisamente por esto que se tomó la decisión de entregar el primer premio a la Dra. Florencia Castro -de la clínica veterinaria Mendieta, ubicada en Villa Mercedes, San Luis- en base a la propuesta de incluir en los servicios que ya se brindan en el centro uno por medio del cual sean los propietarios los que tengan la posibilidad de asear a sus propias mascotas.

Florencia Castro (MP N° 442) tiene 26 años, se formó en la Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad de Río Cuarto y se hizo acreedora de la suma de $10.000.

“La idea concreta es proponer un nuevo servicio denominado Peluquería Perso­na­lizada, a partir del cual se les ofrezca a los clientes un lugar específico para realizar el aseo de su mascota, recibiendo -al mismo tiempo- asesoramiento por parte de un veterinario”, nos explicó la profesional. Además, Castro mencionó que la iniciativa apunta no sólo a fidelizar sino también a captar nuevos usuarios para la empresa, generando la posibilidad de trabajar en la venta cruzada de productos y servicios entre la clínica y la tienda que Mendieta tiene disponible.

A continuación, presentamos un resumen del trabajo presentado por la ganadora, resaltando siempre que lo que se premió fue el carácter innovador y la posibilidad de generar resultados (económicos y de posicionamiento) para la veterinaria.

 

Báñelo usted mismo

 

Introducción: En los últimos años, el interés por el cuidado del medio ambiente y el reino animal en la Argentina ha despertado una conducta positiva en la comunidad, generando así conciencia responsable. San Luis atraviesa una coyuntura favorable en la aceptación y aplicación de las medidas de protección. Esto significa que en lo que concierne a asuntos de carácter ambiental, la ciudadanía responde favorablemente cuando se generan propuestas vinculadas a este tema. La expansión del mercado en cuanto a nuevas empresas locales vinculadas a esta actividad -puntualmente en Villa Mercedes-, provoca un gran dinamismo a la hora de colocar productos/servicios de manera competitiva. La idea del proyecto, se enmarca en el estudio de un mercado en plena expansión (como es la clínica veterinaria), cuya consolidación como servicio profesional deviene de una serie de actividades que servirán de apoyo para generar nuevas iniciativas y técnicas de venta.

 

Objetivo general: Realizar un marco diferencial del servicio de referencia, que contribuya al avance de la profesión, incluyendo un enfoque profesional y empresarial de negocios para la clínica veterinaria.

 

Objetivos específicos: Por un lado, aportar estrategias definidas que ayuden a de- sarrollar la idea, en vistas de potenciar la calidad de servicio, como así también impactar en el mercado. Y, por el otro, determinar el marco de actividades que permita una diferenciación y buen posicionamiento de la práctica del servicio en el mercado que opera.

 

La veterinaria: La Clínica Mendieta se encuentra ubicada en la ciudad de Villa Mercedes, provincia de San Luis. Localizada en una zona aledaña al centro comercial de la ciudad, se emplaza en un entorno radial que la convierte en el único centro asistencial veterinario. Su trayectoria en el mercado se va consolidando al mismo tiempo que su compromiso con la medicina veterinaria.

En constante sintonía por la optimización e incorporación de herramientas útiles para la eficiencia de sus actividades, se ha dotado de material e instalaciones adecuadas para brindar servicios. Todo esto acompañado de profesionales experimentados y colaboradores idóneos, lo que permite garantizar que se cumplirá con la principal filosofía de trabajo: la calidad en el servicio.

 

Instalaciones: Recepción; sala de consultas y examen clínico de mascotas; sala de aseo; espacio de exhibición de mascotas y anuncios; exhibidores de accesorios; sala de alimentación y vestuarios.

 

Servicios: Consultas; hospitalización; quirófano; clínica y cirugías (pequeños animales); farmacia y peluquería profesional.

 

La idea: El contenido de la tienda es una parte importante del centro veterinario porque complementa necesariamente la labor asistencial profesional y permite incrementar la rentabilidad del centro. Por esta razón, es preciso conocer si todos los clientes del centro lo son de clínica y/o tienda.

Si no lo fueran, aquí tendríamos una oportunidad de negocio para captar a ese cliente en el área que no utilice.

Es necesario manejar el concepto de venta cruzada (cross selling), que implica la venta de productos complementarios a los que consume o va a consumir un cliente.

El ser consciente de que ambas unidades de negocio (clínica y tienda) son complementarias y generan ventas cruzadas entre ambas, nos ayudará a comprender cómo se puede dar un mejor servicio al cliente y cómo favorecer al incremento de la rentabilidad del negocio. El concepto de la propuesta, consiste en utilizar los beneficios del marketing en los servicios del centro veterinario, tomando los productos y servicios ya ofrecidos para generar propuestas atractivas, a fin de cautivar nuevos clientes, como así también, contribuir con el vínculo de fidelidad de los actuales.

¿Cómo? Involucrando la labor proactiva de los recursos humanos intervinientes y todas aquellas técnicas o herramientas que aporten valor agregado al desempeño diario de la practica veterinaria.

 

Servicio Peluquería Personalizado: La peluquería profesional (aseo y peluquería) de mascotas es un servicio instalado en el mercado con una oferta que revela un buen resultado en los centros veterinarios. La idea se elige en función de considerar este segmento, tomando en consideración una alternativa de diferenciación. Para esta iniciativa, se analizó la posibilidad de implementar una alternativa del servicio de referencia que permita diferenciar a la clínica veterinaria Mendieta y posicionarla en su mercado de incumbencia, ofreciendo del mismo servicio la opción de realizarlo de manera personalizada.

A su vez, integrando las indicaciones o recomendaciones profesionales.

Si bien, la actividad principal del centro veterinario es la clínica médica, el rubro de peluquería se considera un complemento de la misma. La idea alternativa del servicio complemento se podría percibir como una acción diferenciadora e inclusiva, dado que aportará a la práctica un valor agregado provisto por las recomendaciones profesionales acerca de los cuidados de higiene y salud para las mascotas que realizará el veterinario en cualquiera de los casos.

En este sentido, también destacamos las recomendaciones profesionales una vez concluido el aseo directamente con el propietario del animal, proponiéndole una revisación general y completa del animal, descartando problemas que puedan estar presentes en el examen clínico. Será clave asesorarlo en base a las dudas que tenga respecto al cuidado de la mascota. Asimismo, el objetivo de la idea parte fundamentalmente de considerar la satisfacción del aseo y el bienestar emocional de la mascota en esa instancia.

Si bien este servicio actualmente está siendo ofrecido con gran calidad de atención por los colaboradores del centro veterinario, adherir esta opción (poniendo a disposición las instalaciones y ofreciendo ambas alternativas a los clientes) puede resultar beneficioso.

Se genera la posibilidad de captar aquellos potenciales que no están siendo atendidos en el mercado y captarlos.

Para todo esto, las instalaciones sanitaras destinadas a las mascotas en el centro serán acondicionadas de manera tal que quienes tomen la alternativa, puedan asear a sus mascotas de manera personalizada. Esta opción no está siendo explotada de forma tal y se presenta como una idea atractiva.

Esto implicaría no sólo ambientar el espacio físico y capacidad del local de manera que pueda ser utilizado tanto por los colaboradores de la clínica como por los propietarios de las mascotas, aprovisionándolos de todos los materiales, espacio físico, recomendaciones e indicaciones de los médicos veterinarios que realizan esta actividad en el centro.

Por esta razón y partiendo de uno de los enunciados clásicos del marketing para atraer clientes y fortalecer los vínculos ya generados, se pone en consideración para esta nueva propuesta, que la mejor estrategia es entregar una satisfacción alta a los clientes, provocando una lealtad firme con la empresa.

Otorgar un adecuado valor añadido es una buena manera de entregarlo, siempre que ésta sea o pueda ser percibida por el cliente. La idea del concepto enunciado anteriormente, es “dar más que la competencia por el mismo dinero o servicio”. Esto significa: dar más teniendo un precio competitivo, lo que no implica un costo de dinero para realizarlo, sino más bien el agregado de tareas que forman parte del giro normal de la actividad que aportan valor al servicio con el sólo hecho de integrarlas.

Para el caso, la capacidad estructural actual del centro veterinario y la flexibilidad de incorporar nuevas ideas que aporten ventajas y beneficios adecuados permiten buscar combinaciones específicas que resulten más atractivas y rentables derivando tentativamente en la demanda de otros productos o servicios que proporcionan beneficios generales en la organización.

 

Opciones del servicio, incluyendo la idea innovadora:

  • Utilización de espacio físico + aseo personalizado + recomendaciones e indicaciones profesionales.
  • Utilización del espacio físico + aseo personalizado + peluquería (realizado por el personal de la veterinaria) + recomendaciones e indicaciones profesionales.

 

Inversión: El valor aproximado de misma ronda los $10.000 y sería aplicada en mano de obra y materiales para ampliar la sala; equipos y aparatos para realizar el aseo y la peluquería de los animales; insumos para la higienización de las mascotas y demás mobiliario para acondicionar el espacio físico del centro veterinario.

Conclusiones: En términos generales, la idea propuesta aporta bondades a la hora de analizar la factibilidad de incorporar la oferta alternativa dentro del centro veterinario y en su mercado de incumbencia, puesto que presenta condiciones atractivas a tales fines.

Por un lado, la capacidad estructural del mismo posee espacio físico disponible para realizar la reestructuración, acondicionamiento y aprovisionamiento con todos los materiales, equipos y elementos necesarios para realizar la tarea de la manera propuesta “personalizada”. Por el otro, la ausencia de esta alternativa en el mercado la convierte en una opción novedosa y atractiva.

La fusión de la aplicación de las recomendaciones profesionales y el servicio naturalmente ofertado promueve que la oportunidad postulada y el perfil de innovación que aportaría el servicio hacen prever un ambiente factible para la propuesta, lo que se traduce en un buen clima para generarlo dado su alto grado de complementariedad con la profesión veterinaria.

La experiencia revela que en muchos casos los dueños o amos de las mascotas no cuentan con un lugar para realizarles el aseo habitual y, por tal motivo, acuden a requerir el servicio en los centros veterinarios.

Más allá de esto, en determinadas oportunidades resulta mucho más conveniente para nuestros clientes que esta tarea sea realizada por los colaboradores idóneos; pero en otros, encontramos que sería de su agrado poder hacerlo contando con las indicaciones pertinentes y algún espacio acondicionado para higienizar a sus mascotas, no sólo porque les genera placer sino también porque transmiten que reciben la misma sensación del animal cuando sucede.

 

Las consideraciones del jurado

El proceso de selección del trabajo ganador fue realizado por un jurado integrado por Carlos Imparato (Holliday Scott), Roberto Dughetti (Panacea), Andrés Bottino (Biogénesis Bagó), Fernando Cledou (práctica privada), Fernando Doti (Ruminal – Virbac), Marcos Giordano (Merial) y Luciano Aba (Asociación de Ideas).
El 15 de diciembre de 2012 fue la fecha límite en la cual se recibieron un total de 20 trabajos, los cuales fueron devueltos a los participantes con recomendaciones, no sólo orientadas a mejorar la presentación, sino también a guiar la puesta en marcha de las acciones, tal como en muchos casos ya ha ocurrido.
El pasado 25 de marzo se tomó la decisión de entregar el primer premio a Florencia Castro -de la clínica veterinaria Mendieta, Villa Mercedes, San Luis.
Se destacó que su idea rompe con la visión tradicional de las unidades de negocio que se integran en las veterinarias locales, estableciendo un vínculo directo entre el asesoramiento profesional y un rubro en plena expansión en el ámbito de los pequeños animales. Otro aspecto que se tuvo en cuenta fue que la idea no sólo promueve el acercamiento de la mascota a la familia, sino que también propone una mayor integración de sus propietarios en las clínicas veterinarias.
Por otro lado, promueve la posibilidad de trabajar sobre la medicina preventiva (en base a la presencia de un veterinario) y abre las puertas a una mayor eficiencia en el uso de los recursos humanos. Además, la idea promueve una mayor demanda de los otros productos y servicios que ya se ofrecen en el local, generando un mayor volumen de facturación en base a la instrumentación del concepto de venta cruzada entre los distintos rubros.
Por último y más allá de valorar que si bien el proyecto requiere de una inversión inicial su costo de mantenimiento sería relativamente bajo, el jurado consideró que es factible incluir un sistema de gestión a partir del cual se cuente con información puntual sobre cada cliente, a fin de saber qué servicios o productos está utilizando o no, al momento de acercarse a realizar el aseo personalizado de su mascota.

No es la primera vez que nos pasa, y seguramente no será la última. Hablando con profesionales de la actividad privada, vinculados a la Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad Nacional del Litoral, escuchamos la descripción de situaciones cada vez más habituales.

“La gente viene a la veterinaria creyendo que sabe lo que tiene su mascota sin que nosotros siquiera la revisemos”, nos decía entusiasmada una joven matriculada, al tiempo que resaltaba: “Encima cuando les explicamos que eso no es así, se nos ponen a discutir”…

Comentarios similares corrieron por cuenta de otro de los integrantes de la ronda de mates: “A no- sotros los productores nos llaman para pedir tal o cual producto porque dicen que la hacienda tiene determinada enfermedad y esperan que solamente les hagamos un envío”…

Estas descripciones, que si bien son llamativas ya no deberían sorprendernos, tienen que ver con una encrucijada aún más profunda: la gente común-fundamentalmente aquellos que no somos veterinarios- confundimos información con el conocimiento. Decir que esto no es correcto sería una obviedad, pero analizar las ventajas y desafíos que trae para la profesión es una oportunidad.

La ventaja es que empieza a quedar atrás aquello de “los clientes no saben del tema y por eso no se preocupan”; mientras que el desafío tiene que ver con ganarle a los datos; superar la recolección de noticias y brindar un asesoramiento a medida desde el punto de vista del conocimiento.

Claro que los veterinarios son los que saben.

No hay dudas que son quienes pueden y deben diagnosticar para luego avalar un tratamiento o una medida preventiva, pero hoy -más que nunca- lo tienen que demostrar día a día, en cada intervenció. No para tener la razón, sino fundamentalmente para hacer valer los años que le dedicaron a su carrera universitaria y concientizar a sus clientes sobre la importancia y los beneficios de su participación en situaciones que -a nivel general y equivocadamente- suelen verse como de fácil resolución. Algunos le llaman “jerarquizar la profesión”; para nosotros es hoy una actividad ineludible para no perder terreno frente a medios de comunicación y campañas de marketing que instalan conceptos directamente en la sociedad. Informarse no es saber; pero estar al tanto de esto ya no alcanza…

Los profesionales pueden retomar el contacto con sus clientes a través de un sencillo esquema de postventa.

LUCIANO ABA

Ver más allá. La postventa es fundamental para fidelizar clientes y concretar nuevas transacciones comerciales, entre otras ventasjas.

Ver más allá. La postventa es fundamental para fidelizar clientes y concretar nuevas transacciones comerciales, entre otras ventasjas.

La rutina de los veterinarios dedicados a grandes animales tiene algunas particularidades, fundamentalmente si nos referimos a aquellos que no sólo asesoran establecimientos productivos sino que también tienen a su cargo el destino de un local para el expendio de productos. Con varias horas diarias dedicadas al trabajo a campo, las veterinarias quedan a cargo de terceros que toman pedidos, despachan, realizan las cobranzas, atienden a los clientes y también venden. Esto distancia al responsable del comercio del asesoramiento sobre el correcto uso de los fármacos y biológicos que desde el local se distribuyen, perdiéndose tanto el mano a mano con los productores o encargados de los campos, como también la posibilidad de haber realizado una mejor utilización de ese contacto, incrementando la venta realizada y/o programando otras a futuro.

Es cierto que el profesional suele volver al comercio en algún momento del día pero, una vez allí, son diversas las tareas que realiza (bancos, proveedores, reuniones) y que consumen su tiempo disponible.

Como suele decirse: para modificar la realidad, lo primero que uno debe hacer es aceptarla, y es por eso que destinamos estas líneas antes de avanzar en una propuesta para que los lectores puedan mejorar la gestión de sus empresas.

 

La teoría

Según los especialistas, los servicios de postventa consisten en todos aquellos esfuerzos que se realicen después de concretada un venta para satisfacer a los clientes y, de ser posible, asegurar una compra regular o repetida.

Estas acciones, a la vez, permiten conocer las impresiones del comprador luego de haber hecho uso del producto, estar al tanto de sus nuevas necesidades o preferencias y hacerle saber de nuevas ofertas o promociones, entre otras cuestiones.

Estamos hablando de un punto a partir del cual se puede generar un diferencial en relación a la competencia (sea cual fuera ésta), en un rubro en el que esto no siempre es sencillo. La calidad que se ofrece no solamente se vincula con las características del producto propiamente dicho sino también con la atención que el productor o su encargado reciben una vez realizada la compra.

 

A la práctica

Con la excusa de introducir un sistema de postventa en sus veterinarias, les ofrecemos aquí una simple idea por medio de la cual el profesional responsable de la misma pueda poner en marcha acciones tendientes generar un vínculo diferente y formal con los ganaderos, fundamentalmente con aquellos de perfil empresario.

Si bien el objetivo de estos servicios fue mencionado, haremos especial hincapié en el hecho de avanzar hacia el potencial real de venta de los locales comerciales, el cual rara vez es alcanzado, inclusive en el marco de sus clientes habituales.

Se trata de reservarse un día a la semana para tomar contacto directo con una algunos clientes, preferentemente de manera telefónica (¿podría ser los sábados por la mañana?). Lo primero que se debe lograr es una metodología por medio de la cual queden documentadas (escritas en un lugar destinado para este fin) las ventas que se realizaron en los últimos días desde el local (todas), detallando quién la concretó y el nombre y número de teléfono del comprador.

Imaginémonos que una de las operaciones realizadas (no por el veterinario a cargo de la llamada) involucraba 1.000 dosis de vacuna reproductiva y 15 frascos de ivermectina. A partir de allí y tras explicar brevemente que el motivo del contacto tiene que ver con certificar que los productos hayan sido correctamente entregados, se podría avanzar en las siguientes preguntas y objetivos:

  • ¿Ya usaste los productos? Si la respuesta es afirmativa, podemos indagar sobre la acción que se realizó, la cantidad de hacienda involucrada y sus categorías, para -con ese conocimiento- realizar alguna sugerencia que desde el punto de vista profesional sea relevante. En caso que no se hayan empleado aún los productos, se debe alertar sobre la fecha de vencimiento de los biológicos y remarcar la importancia de la cadena de frío en su almacenado.
  • ¿Te alcanzó lo que llevaste? En caso afirmativo, se puede aprovechar para proponer el mismo trabajo u otro en categorías que el profesional sabe que se puede avanzar. Si la cantidad no fue suficiente, se tiene que proponer el envío de aquello que hiciera falta inmediatamente.
  • ¿Qué otro trabajo estás por hacer en estos días? Estas preguntas sirven lógicamente para lograr una respuesta específica, a partir de la cual se podría concretar una nueva venta. Además, daría pie para recordar que ya que se hizo uso de las ivermectinas, se podría avanzar en la toma de muestras para que la próxima desparasitación cuente con algún tipo de rotación entre drogas, si es que el veterinario así lo entiende necesario.
  • ¿Viste que ahora empiezan los problemas de diarreas, no? Siempre es interesante tener a mano algún evento sanitario a partir del cual se pueda despertar interés en el productor para recibir el asesoramiento específico y -¿por qué no?- ofrecer los productos que le serán necesarios.
  • ¿Qué tal te trataron los chicos en la vete? Si no se cuenta con un método específico para evaluar al personal del local, no hay mejor manera de hacerlo que preguntándole al cliente. La idea no es asumir que será 100% cierto lo que éste nos manifieste pero, por lo menos, permitirá estar al tanto del comportamiento en cuanto a: tiempos de espera, trato, comunicación, etc, etc. Siempre con el objetivo de mejorar el servicio y no de castigar a nadie.
  • ¿Te contaron que ahora también estamos haciendo inseminaciones? Cada profesional sabe qué novedad tiene para comunicar en cuanto a su servicio; este es sólo un ejemplo. La idea es tener en cuenta que ya que se entabló el contacto y que se está brindando un servicio a quién ya compró, hay que aprovechar e informar todo lo que sea necesario, con el objetivo siempre de interesar y acercar al otro hacia una nueva visita o compra.

Como quedó claro y más allá de coincidir o no con el contenido de las mismas, con sólo seis preguntas uno tiene la posibilidad de no sólo quedar bien y brindar un servicio de asesoramiento postventa, sino también fomentar ventas nuevas y generar un mayor acercamiento con el cliente. Además, muchos de los datos que podamos recolectar en estos llamados, podrán ser motivo de futuros contactos para ofrecer servicios o productos específicos frente a necesidades reales.

Un dato: se debe llamar a quien adquirió los productos. Sabemos que muchas veces estas personas no son las encargadas de realizar las tareas, pero son (siempre) los que volverán a comprar y es a ellos a los que debemos fidelizar.

En caso que lo contactemos y nos derive a otra persona, aceptamos, hablamos, recolectamos la información y le enviamos un mail (a nuestro cliente) con todos los comentarios y propuestas que creamos necesarias.

¿Cuánto tiempo debemos esperar para volver a realizar esta acción con una misma persona? Lo que se considere necesario, en base a los resultados obtenidos. Hablar nunca está de más, nos acerca y… vende.

Avanzar en la profesionalización de los servicios de asesoramiento: ¿son los veterinarios sólo extensionistas?

JOSE MARIA ETCHEPARE

Cuadro de los escenarios del mercado del consultorEl objetivo de estas líneas es desarrollar una guía de aspectos necesarios para la construcción y aplicación de un servicio de consultoría profesional de cara a la acción, tratando de resaltar aspectos complementarios. Mencionamos que se hará referencia sólo a una parte del trabajo completo denominado: “Desarrollo, diseño, e implementación de un modelo de servicios de consultoría profesional para veterinarios especializados en producción animal” (Ver “Existen tantos servicios…”).

“Para los veterinarios, el desafío es ofrecer la variedad de servicios que sus clientes necesitan y están ya dispuestos a pagar. Deben promocionarse como profesionales capaces de resolver problemas de producción y del negocio; y no sólo los de animales enfermos”, estipulaba Morgan, W. en el año 2004.

 

Selección del cliente objetivo

Para Rassam (1992), el cliente quiere saber cómo se procederá, cómo será la relación que se propone, qué modificaciones se harán en su rutina y -fundamentalmente- tener alguna evidencia tangible de si la acción propuesta producirá resultados favorables. Su percepción puede estar definida o no: éste es otro aspecto importante a trabajar respecto de nuestros servicios.

Por lo que hemos indagado, esta percepción está limitada a las intervenciones de tipo médicas más conocidas en el historial de la relación veterinario / productor, pero son más ambiguas en cuanto se refiere al asesoramiento en producción.

Existen un sin número de herramientas de marketing mediante las cuales se podría realizar el posicionamiento, la comunicación, promoción y venta de nuestro servicio por lo que vamos a citar algunas formas que podrían ser de utilidad.

Los pasos de la consultoría

Mínimamente y aunque sea de manera informal, para realizar bien un trabajo de consultoría hay que cumplir los requisitos de cada fase (P. Block, 1994):

  • Diseñar los servicios y mejorar el enfoque hacia el mercado.
  • Mejorar el plan de marketing y segmentar.
  • Tener en cuenta la utilización del contrato.
  • Trabajar en la imagen del veterinario tradicional para salir del “Gentil Doctor”.
  • Investigar sobre “el conocimiento fino” de productores y clientes.
  • Estudiar a los productores desde un enfoque integrador.
  • Profesionalizarse en el proceso de asesoramiento y/o consultoría. Reforzar la formación en áreas de negocios y Management, y utilizar las herramientas que brinda el Management, la gestión y las nuevas tecnologías.
  • Buscar formación interdisciplinaria y en aspectos -no técnicos- necesarios.

A modo de ejemplo, Greenbaum (1991) habla de utilizar una carta de semi-sondeo -como promoción-, que tiene por objetivo lograr un breve reconocimiento y acercarse al posible cliente. Comienza haciendo referencia a una persona conocida en común o a un encuentro previo que hayan tenido.

Luego, se recomienda confeccionar una carta de sondeo para darse a conocer.

Sugiere finalizar pidiendo una comunicación o una forma simple de contacto.

Esta acción puede ir acompañada con referencias a logros anteriores, y reforzada con estadísticas simples; además de referencias de clientes conocidos que puedan informar sobre trabajos realizados y aportarle mayor prestigio.

 

Construir el servicio

La competitividad creciente de los sectores hace que las necesidades en cuanto a las tecnologías de gestión sean mayores.

Los productores deben ajustarse al mercado y gerenciar mejor sus establecimientos para competir. Debido a estas cuestiones, demandan conocimiento de gestión y, por lo tanto, servicios de asesoramiento.

Aunque la necesidad esté latente, arrastran a los veterinarios a crear servicios de consultoría, pero también para capacitarse y modernizarse en su propia gestión.

Es importante tener en cuenta que para generar clientes satisfechos debemos conocer qué esperan. Tener una experiencia positiva en la venta y post venta genera un 86% de probabilidades de que el cliente vuelva a contratarnos posteriormente. Por eso es crucial el estudio de mercado y la segmentación de los consumidores, a fin de ajustar los servicios a la idiosincrasia de cada productor.

No pretendemos desarrollar aquí un capítulo sobre el diseño de procesos pero resaltaremos algunos de sus puntos más importantes para tener en cuenta, según Fernández y Bajac (2003).

  • Deben diseñarse desde la perspectiva del cliente / asesor (y el sistema de contacto) y prever la experiencia en todos sus detalles. Si existen empleados involucrados en el proceso, también debe incluirse su perspectiva.
  • Tratar de realizar contacto en pocos pasos para evitar efectos negativos en la experiencia de los servicios.
  • La recolección de información debe estar bien planificada, pensando en la utilización de algún método práctico para no perder datos fundamentales.
  • Prever el grado de participación del cliente y el diseño de sistemas de fidelización de clientes y empleados, y CRM.
  • Crear cierres fuertes, y comienzos de intervenciones de menor a mayor crea una mejor experiencia. Los elementos negativos deben aparecer primero.
  • Dar buenas noticias de a una y las malas todas juntas.
  • Mantener los rituales: en el trato, en el código de la vestimenta y otros que generan una mejor percepción global del servicio a brindar.

A la hora de vender nuestros servicios deberemos tener en cuenta que “existe mucho potencial desaprovechado en cada uno”, (D’Ubaldo H, O, 2010) y que se concretarían más ventas potenciales si se realizara una buena gestión de las mismas.

Los servicios profesionales deben tratarse como cualquier empresa ya que los mismos poseen clientes, competidores, relaciones, empleados y proveedores, etc.

Todas las fases pueden planificarse y desarrollarse en forma profesionalizada, aunque, como vimos en el trabajo de Tesis mencionado, los veterinarios no estamos habituados a trabajar estos aspectos en los servicios. Los mismos pueden utilizarse para trabajar la imagen, profesionalizarse, aprovechar y resaltar la segmentación de clientes, conseguir cierres de ventas, diferenciarse, mejorar los honorarios, estandarizar la toma de datos, realizar feedback, llevar a cabo ofertas concretas bien definidas o mejorar las estrategias de comunicación.

 

La tabla de percepción

Sirve para indicar los puntos donde la venta tiene mayores o menores oportunidades de concretarse. Es un ejercicio útil previo a la acción de oferta y venta de asesoramiento (Recuadro 1). Sólo sí la percepción es irreal, la venta tiene mayor riesgo.

Si el productor no es consciente del problema -aún cuando éste sea percibido como real- las posibilidades para vender son menores. Pero como muchos servicios con agregado de valor, la consultoría se puede vender, para lo cual deben cumplirse algunos requisitos: tener claro el diseño del servicio; su amplitud y límites; su utilidad; el contraste y el control del mismo.

El soporte mental para explicarlo y el soporte físico para reforzar lo anterior, también es clave. Es importante que esté bien definido el servicio para hacerlo creíble y tangible: el cliente confía si ve que la persona que tiene delante es capaz de realizar lo que dice que hará. Hay que darle motivos de confianza.

 

Diagnóstico y análisis de datos

Considerando que los veterinarios hemos aprendido el método clínico y haciendo una gran analogía metafórica, debemos tener en cuenta que las empresas también enferman y tienen signos y síntomas. En ellas puede utilizarse medicina preventiva y existen diversos tratamientos contra sus malestares.

Debido a esto, tendríamos que sentirnos familiarizados con esta etapa de la intervención. Si a eso le agregamos una orientación en la formación académica hacia la producción animal, tenemos dos herramientas importantes.

Determinados autores señalan que la intención del consultor debe ser la acción y no la comprensión. Por lo tanto, es muy importante pensar en persuadir al cliente de tomar las medidas necesarias después de presentar el diagnóstico. Por otro lado, resaltan la importancia de restringir y acotar la información para concentrarse en los primeros pasos que debe recomendar: no tanto hincapié en el análisis.

Dentro del diagnóstico debemos incluir el análisis del cliente: “Si no sabemos qué necesita…¿qué le podemos ofrecer?”.

Según Rubio Navarro (2011), es muy importante no eludir este aspecto y saltar parte del proceso de diagnóstico: la clave es reconocer lo que verdaderamente quiere. No siempre el problema sale a luz claramente desde un principio; por eso, la autora además recomienda que cada consultor desarrolle su propia herramienta de análisis de necesidades.

Otro aspecto crucial es vencer las resistencias, mecanismos mediante los cuales el cliente interfiere en alguna fase del proceso, que tienen su raíz en su inconsciente pero que se manifiestan de las más diversas maneras.

No deben tomarse a título personal, debe entenderse como una defensa del hecho que el cliente tiene que enfrentarse a una decisión difícil, que se frena por bloqueos emocionales. Para eso, suelen identificarse tres pasos a seguir en estos casos: identificar mentalmente la forma que adopta la resistencia; expresar de manera neutra la forma que está adquiriendo ésta (sin acusar, ni atacar al cliente, ni tomar resistencia a título personal), mantenerse tranquilo y dejar que conteste.

Más allá de esto, es muy importante buscar una manera de registrar la información recabada y realizar formularios de base para indagar al cliente y obtener la información de la empresa.

Fernández Romero (2008) recomienda la siguiente estructura para realizar una propuesta de consultoría:

  • Antecedentes; a modo de recordatorio de lo que paso previamente.
  • Objetivo; sin comentar en exceso los resultados esperados.
  • Ámbito de actuación, alcance temporal y espacial.
  • El proceso; lo más detallado posible.
  • Resultados esperados. Por ejemplo, indicadores productivos, ahorro de dinero o tiempo y otros, sin exceder en expectativas.
  • El equipo: detallar si se hará en colaboración y qué rol cumple cada uno.
  • La colaboración del cliente o de la persona de contacto.
  • Las restricciones y limitaciones: dejar bien en claro qué no vamos a ofrecer.
  • Un cronograma.
  • El presupuesto: detallado.
  • El producto final: no es el objetivo sino la documentación que se dejará, un informe, un CD, etc.
  • La presentación de la empresa: resaltar la visión del consultor y, de nuevo, hacer una apartado con los servicios que se ofrecen aparte y las referencias de clientes y de trabajos anteriores.
  • Declaración de confidencialidad: a veces, la información debe preservarse.

En nuestro caso, también hemos visto que el trabajo de asesor es un poco más informal que lo que proponemos aquí, pero es ahí donde radica la diferencia, en la diferenciación y profesionalización.

Nadie descartará una buena propuesta, incluso productores pequeños, si se comunica bien, y luego se adecúa el ámbito y los procesos a la idiosincrasia del mismo. A veces, un trato serio y formal puede reforzar la decisión de un productor indeciso. Lo que no debe hacerse es una propuesta incomprensible; se debe tener mucho cuidado en el lenguaje en que se escribe la misma.

“Existen tantos servicios como tipos de productores”

José María Etchepare vive en la ciudad bonaerense Coronel Vidal, donde inició su actividad profesional como consultor de un campo ganadero, tras haber concluido sus estudios en la Facultad de Ciencias Veterinarias de Tandil en 2004. A tres años de asociarse con otras dos personas para llevar adelante su agroveterinaria El Arca, tomó la decisión de realizar su posgrado en la Facultad de Ciencias Económicas de la UNICEN. Como trabajo de graduación -2012-, Etchepare avanzó sobre el “Desarrollo, diseño, e implementación de un modelo de servicios de consultoría profesional para veterinarios especializados en producción animal”. Solicitar la Tesis a: info@dosmasdos.com.ar o a josemetche@yahoo.com.ar.

Foto CV EtchepareJosé María Etchepare

Médico veterinario de la FCV de Tandil. Magister en Administración de Negocios. Director Comercial y de Marketing en Agroveterinaria “El Arca”.
E – mail: josemetche@yahoo.com.ar.

Profesionales de la actividad privada dieron su visión sobre la situación de las distintas cadenas en las que participan.

LUCIANO ABA

Desde La Carlota, Córdoba, el Dr. Arnaldo Pra disertó en el Taller.

Desde La Carlota, Córdoba, el Dr. Arnaldo Pra disertó en el Taller.

Sobre la fecha de cierre de esta edición, se realizó en el Hotel Bauen de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires el Primer Taller de Comercialización de Zooterápicos, organizado por la Coordinadora Federal de Colegios y Consejos Veterinarios.

El mismo se transmitió en vivo, gratis y por Internet, a través del sitio Web de: hablandodelonuestro.com.ar (Ver Recuadro).

En representación de los distintos sectores de la cadena (droguerías, laboratorios, veterinarios privados, distribuidoras y organismos oficiales), cerca de 80 personas asistieron a una jornada cuyo objetivo fue el de iniciar un nuevo camino en la búsqueda de consensos que permitan reubicar a los profesionales como eje central de la comercialización de productos, en los diversos rubros en los que intervienen.

A lo largo del taller, el Dr. Alejandro Soraci -Facultad de Ciencias Veterinarias de Tandil- disertó respecto del buen uso de zooterápicos a campo, mostrando experiencias reales sobre lo que ocurre en la práctica diaria, fundamentalmente ligada al segmento de los porcinos. Además, La Dra. Laura Bonomi comentó -en representación del Senasa- los avances y los futuros pasos que se seguirán en el marco del sistema de trazabilidad para medicamentos sobre el cual el organismo nacional trabaja desde algún tiempo y estaría próximo a comenzar a funcionar.

 

Animales de compañía

Luego de la presentación formal de la jornada realizada por Luciano Aba (editor de esta Revista DOS­mas­DOS) y de la bienvenida llevada adelante por el mendocino Gustavo Pronotto (presidente de COFEVET) llegó el turno de la primer disertación de la mañana. La misma estuvo a cargo del Dr. Eduardo Reynes, quien se focalizó en el análisis de la cadena de comercialización de zooterápicos destinada a los animales de compañía realizando un análisis de lo ocurrido en los últimos años.

El Dr. Eduardo Reynes se refirió al rubro de pequeños animales.

El Dr. Eduardo Reynes se refirió al rubro de pequeños animales.

“En la década del 70 aproximadamente el 95% del mercado estaba en manos de los médicos veterinarios, mientras que el resto de las operaciones podrían verse realizadas en pajarerías, ferreterías, viveros o forrajearías”, inició Reynes.

En ese sentido, fue interesante el análisis realizado por el profesional de la actividad privada en cuanto a lo que ocurrió años más tarde con la “llegada de la aplicación del IVA a los medicamentos”, situación que empezó a dividir al mercado entre aquellos que incluían el impuesto y quienes no, infringiendo la ley pero logrando ventajas comerciales sobre los otros.

Ya adentrándose en lo ocurrido en la década del 90, uno de los fundadores de COPREVET destacó la llegada de diversos productos importados al rubro (no sólo zooterápicos, sino también anexos) y el gran auge del alimento balanceado, que en cierta forma diera origen a Pet Shops.

“Esos grandes volúmenes de ventas llegaron también a los pequeños Pet´s barriales, cuyos ingresos estaban basados en la venta diaria del alimento, pero que acarreaban al zooterápico a un sistema comercial que no se corresponde con la profesión veterinaria”, agregó Reynes.

Otro de los temas expuestos estuvo ligado a que sobre finales de esa década “se sumaron laboratorios al mercado paralelo directa o indirectamente a través de la venta de algunas categorías de productos”.

En relación a lo ocurrido de 2000 en adelante, Reynes consideró importante mencionar la atomización que el rubro sufrió por la crisis vivida en nuestro país, por medio de la cual distintos comercios (pequeños Pet´s, dietéticas y hasta verdulerías), montados sobre el alimento balanceado, comenzaron a trabajar y comercializar también zooterápicos.

Esquema expuesto por el Dr. Pra referido a productos para bovinos.

Esquema expuesto por el Dr. Pra referido a productos para bovinos.

“La comercialización paralela conlleva a la mala indicación en la mayoría de los casos y al mal uso de los zooterápicos, muchas veces con riesgo sanitario tanto para el animal, como para los humanos. Hoy la situación es igual o peor a la planteada, razón por la cual entiendo indispensables este tipo de encuentros para avanzar en soluciones que permitan normalizar la cadena”, concluyó Eduardo Reynes.

 

Grandes animales

Llegado su turno, el Dr. Arnaldo Pra -de La Carlota, Córdoba- desarrolló el tema específico para la cadena de comercialización de zooterápicos destinados a los bovinos, con el objetivo de reflejar la realidad del veterinario rural en la materia.

Escuchá todas las charlas del Taller entrando en:
hablandodelonuestro.com.ar

El Primer Taller de Comercialización de Zooterápicos que realizaron en conjunto los colegios veterinarios de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y Santiago del Estero fue transmitido -por Internet- a través de hablandodelonuestro.com.ar.
En vivo, ese mismo 28 de mayo y gratis, lo escucharon 287 personas desde distintas partes del país (Buenos Aires; Córdoba, Santa Fe; Mendoza, Neuquén; Sala; Jujuy; La Pampa; Tucumán y Corrientes) y también el extranjero (Colombia, Perú, Chile y Estados Unidos).
Es también interesante mencionar que todas las charlas que se desarrollaron a lo largo del Taller ya están disponibles en hablandodelonuestro.com.ar y se puede acceder a ellas tanto en la sección Noticias, como en la denominada Charlas. Cualquier consulta, a: info@hablandodelonuestro.com.ar.

Para tal fin, tomó como referencia un trabajo realizado por el actual presidente de Caprove, Juan Carlos Aba, que fuera publicado bajo el título “Crónica de una muerte anunciada” en el Periódico MOTIVAR de abril de 2003 (solicitar el artículo a redaccion@motivar.com.ar). En base a esto, se destacó que hasta el año 1986, los veterinarios rurales tenían una relación fluida con sus clientes, logrando un contacto trimestral con ellos, gracias a que manejaban la vacuna antiaftosa.

“El veterinario era actor principal y fundamental de la cadena. Los laboratorios vendían a través de las veterinarias minoristas el 60% de los productos y el porcentaje restante a través de distribuidoras que también cumplían un rol vital”, expresó Pra. Más allá de esto, el presidente de Veterinarias Asociadas S.A. destacó que el avance de los mayoristas por sobre las distribuidoras fue cambiando el mercado y se perdió el aquello de que la venta era el resultado de una acción comercial y no el eje del negocio.

“Los mayoristas pasaron a tener el 60% del negocio y los minoristas el 40%. Hoy, solamente el 30% se canaliza a través del mercado veterinario”, agregó Pra.

Además de esto, el veterinario expresó que en base a estos cambios los productores pusieron a competir a todos los eslabones mencionados anteriormente, generando un negocio de cotizaciones.

“Nosotros también cometimos errores. Fuimos formados para trabajar a campo, como médicos y no empresarios. Lo primero que tenemos que hacer es no echarle la culpas a los demás, empezar por las nuestras y asumirlas como tales”, mencionó Pra.

Y agregó: “El grado de dispersión que se produjo en la cadena de distribución muchas veces se inició porque las veterinarias del interior fuimos -en una época- muy malos pagadores. Más allá de esto, es clave tener en cuenta las responsabilidades generales del tema: un veterinario no puede definir la cadena de distribución. Son las grandes empresas las responsables de marcar los caminos a seguir. No es posible que una veterinaria hoy subsista con un 10% de margen sobre productos que, ni siquiera, vende en grandes escalas”.

Por último, el profesional veterinario destacó: “Tenemos que modificar aquellos que cuando un producto ya está instalado nos olvidamos del médico veterinario. No es justo y genera situaciones de mal uso de los fármacos, que pueden traer consecuencias para la salud pública, inclusive”.