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Lo afirmaron abuelos y abuelas, padres y hasta las madres. Alegaban que involucrarse con familiares en empresas, rompe relaciones.

Alguno incluso llegó a citar experiencias propias de disolución de vínculos que antaño eran estrechos, peleas irresolubles, familias que dejan de hablarse.

Ante un discurso de sentido común que continúa circulando con fuerte presencia en la sociedad y la presentación de un panorama tan dramático, vale preguntarnos ¿quién se atrevería a formar una empresa familiar?

Más allá de esto, en Occidente, este tipo de emprendimientos representan más del 50% del PBI. Evidentemente, son muchas las experiencias que demuestran la factibilidad de estas estructuras. Algunas, inclusive, llegan a ser multinacionales o a tener un gran peso dentro de la dinámica nacional.

Los dichos populares en torno a la improbabilidad del desarrollo exitoso de las mismas, se deben -en mayor medida- a la generalización de experiencias puntuales y a preconceptos.

Suele creerse que el factor emocionalidad no podrá manejarse en estos casos.

Sin embargo, si se trabaja en pos de la separación de la esfera familiar de la empresarial -simplemente, comportarse profesionalmente y de forma adecuada, como en cualquier ambiente laboral- se puede vislumbrar que se cuenta con una ventaja.

Para que un negocio sea exitoso, los socios deben tener una mirada consensuada en torno a la misión y visión de la empresa.

Para alcanzar este tipo de acuerdos y conformidad, se debe conocer en profundidad al otro para vaticinar si será posible. Cada persona tiene una subjetividad configurada de forma diferente según su formación educativa, condición económica, necesidades y deseos, entre otros factores importantes.

Para establecer una sociedad, los fundadores deben coincidir en numerosas cuestiones relativas al objetivo de la misma y la forma de concretarlo. Es la base.

En este punto radica la fortaleza a la que nos referimos: si ya existe un lazo de afinidad y respeto con un familiar o entre familias, ya se ha resuelto el primer paso en relación a encontrar personas de confianza que compartan intereses. ¿O como rezan los refranes: “Mejor bueno conocido, que malo por conocer”?

MGF

La respuesta a este interrogante surge de los propios empleados que atienden en los mostradores en los locales. “Lo que el profesional les dice a los productores es palabra santa”…

Luciano Aba

Foto palabra santaMucho podríamos discutir en relación a los cambios que manifiestan los productores ganaderos como clientes de las veterinarias.

Están quienes dicen que se han profesionalizado en su conocimiento y aquellos que sostienen que las nuevas generaciones tienen un lenguaje distinto y hasta han incorporado de una forma positiva el concepto de costo – beneficio, en relación a las inversiones que realizan en tecnología.

Claro que también están quienes opinan lo contrario y trasladan hacia ellos la imposibilidad de expandir la comercialización de insumos y/o productos.

Más allá de estos apuntes (vinculados a la demanda), resulta interesante poder pensar qué ha ocurrido desde el lado de aquellos que proveen esos insumos, en teoría, imprescindibles para que las producciones prosperen, pero cuya utilización no ha seguido esa tendencia en los últimos años.

Es decir: ¿nos hemos puesto a analizar cómo se vende en las veterinarias?

¿Alguien se sentó a dilucidar esto sin caer en los históricos paradigmas que se le atribuyen a esa situación?

 

Vendemos igual que siempre

Dialogando con un grupo de responsables de los mostradores de veterinarias (grandes animales) radicadas en el interior de la provincia de Buenos Aires, pudimos indagar sobre estas cuestiones y profundizar en una serie de acciones a implementar.

Lo técnico potencia lo comercial

Tal como se menciona en el artículo, para dejar de vender productos veterinarios y pasar a ofrecer tecnología (cuyos beneficios también fueron detallados), es indispensable que aquellos encargados de comercializar los insumos dispongan del apuntalamiento de los profesionales veterinarios.
Son estos últimos quienes realmente pueden justificar los motivos y las bondades de ello, así como también de cuándo y de qué manera hacerlo.
Todo un desafío, un lindo desafío…

Tal es así que (en el marco generado desde el laboratorio Tecnofarm y la distribuidora VIA) se dejó en claro la necesidad de avanzar hacia propuestas técnico – comerciales orientadas a los productores ganaderos, con la ineludible participación de los veterinarios dueños de los emprendimientos.

Mientras que las cuestiones técnicas y comerciales de las veterinarias no se unan en una estrategia común, será siempre una añoranza el hecho de percibir cambios sustanciales en la problemática actual.

Por eso es que es interesante, resaltar algunas ideas disparadoras de un debate que sin dudas deberá ser más profundo y con foco en la realidad de cada uno de ustedes, nuestros lectores.

 

Cambiar precios por tecnología

Al momento de circunscribirnos y aceptar que aquello a comercializar es un producto veterinario, corremos el riesgo (en base a la estructura de oferta actual) de terminar cerrando los negocios “por precio”.

Esta situación decantará en un callejón sin salida, sobre el cual es poco lo que se puede proponer como alternativa. Sin embargo, cuando uno modifica el concepto y lo lleva a proponer “tecnología”, disfrutará de una serie de atributos intermedios para ofrecer, antes de llegar al valor de la misma. Y aún en ese punto, la percepción del otro en torno a la inversión que deberá realizar será distinta.

Ahora bien, ¿estamos todos preparados para vender tecnología y no sólo discutir de precios y cantidades?

Este es un interrogante central, el cual sólo puede ser develado por los veterinarios. Es decir: si el profesional no se junta con sus empleados, asistentes o socios y plantea cómo se vende la tecnología que él / ella conoce, poco se nos puede exigir a los que “comerciamos”.

“Toda venta de servicios puede convertirse en generación de demanda hacia el uso de más tecnología de insumos”.

Comprendiendo eso, planteamos aquí una serie de temas que sin dudas deben ser abordados de manera conjunta, tal como mencionamos.

  • Quien ofrece los productos y servicios, debe conocer las características, ventajas técnicas y beneficios económicos de su uso. Sin esto, todo lo demás corre un gran riesgo de ser inútil.
  • Debe existir una “estrategia estacional”. ¿Qué es esto?

Lo que todos saben, pero de manera formal y pensada desde el punto de vista técnico y comercial. Es decir: si sabemos que en determinada época del año se lleva adelante la campaña de tactos, los veterinarios deben dejar en claro cuáles son los productos que se deben ofrecer en ese momento, así como también cuáles pueden sumarse a las propuestas puntuales y, lógicamente, la justificación de las propuestas.

  • ] Si bien puede comprenderse la defensa que hacen los veterinarios de sus trabajos profesionales a campo y su, a veces, negativa a mezclarlo con la venta de productos, sería interesante comenzar a analizar esto desde una perspectiva diferente. Es decir, hoy en día toda comercialización de tecnología puede desencadenar en una venta de servicios o asesoramiento y viceversa. ¿O no?

¿Por qué seguir negándolo, entonces?

  • ] Nadie mejor que el veterinario (y su experiencia) para indicarle a su equipo, de manera consistente y formal, qué tecnologías se le deben ofrecer a cada uno de los clientes, por qué y cómo.
  • ] Los responsables de los mostradores en las veterinarias no son magos; necesitan información, conocimiento, estímulos económicos y herramientas concretas para hacer lo que mejor saben hacer: vender.
  • ] Es clave entender por qué es necesario dejar de hablar de lluvias, precios, sequías y gobiernos, para entablar diálogos desde aspectos más amplios, más profesionales y basados en cuestiones que gozan de “buena prensa” como lo son la tecnología, el asesoramiento, los protocolos, las estrategias y otras tantas con las cuales convivimos a diario pero que no terminamos de incorporar con un objetivo real y premeditado.

 

Palabra santa

Por último, será clave que desde las veterinarias empiece a escucharse la opinión de aquellos que también van al campo o de quienes charlan a diario con los clientes sea cual fuere el motivo.

Quizás profundizando esa tarea, puedan descubrir potenciales tan importantes como el que los propios colabores destacan habitualmente.

“Nosotros podemos decirles un montón de cosas, pero cuando llega el veterinario y se los explica, listo, se terminó la discusión y se hace la operación. La del profesional es palabra santa para los productores”, nos decían los responsables de mostrador anteriormente mencionados.

Y es en esta frase en la cual quizás radique parte de la solución: si la venta de tecnología tiene que estar fundamentada técnicamente por parte de los veterinarios, no cabe duda de cuál deberá ser el rol comercial de aquellos que pretendan darle sustentabilidad a los emprendimientos de todo el país.

El médico veterinario Jorge Echave resaltó la importancia de avanzar en una comunicación eficiente para con los clientes y en una gestión más sistematizada de la clínica.

Patricio Jiménez

Siempre resulta interesante conocer la mirada de los veterinarios jóvenes sobre la profesión, ya que el campo laboral se construye constantemente y las nuevas tendencias serán las que lo gobiernen en un futuro.

Sobre estos temas se explayó Jorge Echave (médico veterinario especialista en cardiología) en una entrevista realizada desde la Radio por Internet disponible en hablandodelonuestro.com.ar.

 

La comunicación: eje central

Quien actualmente se desempeña en una de las sucursales de la Veterinaria Sáez en Villa Gessell -Buenos Aires- se refirió a lo comunicacional como un aspecto central. “Como veterinarios, siempre terminamos haciendo docencia dentro del consultorio, a la vez que mantenemos ciertos pruritos a la hora de hablar de dinero”, explicó Echave, destacando que un avance en vincular estos temas garantiza no sólo una mejor gestión de la clínica, sino también una relación más estrecha con los clientes.

Historias, en primera persona

Echave en las jornadas de Drovet, Rosario.

Echave en las jornadas de Drovet, Rosario.

Pueden escuchar la versión completa de la entrevista realizada al médico veterinario Jorge Echave desde www.hablandodelonuestro.com.ar. ¿Cómo? Sencillo, ingresen en la página Web, introduzcan el apellido del especialista en cardiología en el Buscador y allí accederán tanto a la gacetilla, como al audio específico.

 

Si bien nadie pone en duda que la medicina veterinaria es una vocación, en el último tiempo ha quedado claro que para continuar el desarrollo profesional se necesita alcanzar cierto crecimiento económico que permita la sustentabilidad.

Por eso mismo, el profesional remarcó iniciativas que vinculan ambos temas.

“Las charlas sobre tenencia responsable que estuvimos dictando nos han dado muy buenos resultados desde la perspectiva social, pero también desde lo económico: los propietarios aceptan que a los animales hay que vacunarlos, desparasitarlos, castrarlos e higienizarlos. Estas acciones generan una mayor demanda”, agregó.

El profesional que cuenta con su especialización en Cardiología -obtenida en la FCV de la UBA- y cursos específicos realizados en el Centro de Espe­cialidades Médicas Veterinarias (CEMV), junto con Carlos Mucha, se refirió también a las particularidades que presenta la adquisición de equipos (tecnología) para ofrecer sus servicios.

“Al momento de tomar una decisión e invertir, es importante focalizar en cuestiones como la financiación y la confiabilidad del servicio técnico”.

Más allá de esto y al referirse a la amortización de los aparatos adquiridos, Echave se refirió al contexto particular en el que se desempeñan los profesionales: “En Argentina, tenemos un sistema de pago de las consultas en efectivo. Son pocas las veterinarias que funcionan con planes prepagos u obras sociales. Y si existen, son únicamente válidos en esa clínica en particular. Entonces hay tratamientos que los dueños no se animan a hacer o son abandonados porque temen no poder pagarlos. Se debería avanzar en ese sentido”, dijo en hablandodelonuestro.com.ar.

 

Los protocolos

La incorporación de esta herramienta en diferentes actividades puede convertirse en una estrategia para alcanzar eficiencia y crecimiento económico.

“Tenemos proyectado protocolizar todas las atenciones en la veterinaria. La idea es que se sigan siempre las mismas pautas, sistematizando las actividades”, explicó el joven veterinario.

Comunicación, especialización, amortización de equipamiento, generación de demanda, planes prepagos y protocolos son algunos de los principales temas que se delinean en el campo de trabajo veterinario y que -con su aplicación- no sólo se mejoraría la atención al cliente sino también la gestión del negocio.

Todos temas complejos, a los cuales se les presta cada vez más atención…

Compartimos un informe basado en las problemáticas habituales que se viven en los comercios veterinarios locales, donde padres e hijos buscan darle continuidad a los emprendimientos.

Marina González Fontao

Christian Novillo cuenta con experiencia en el manejo de empresas familiares.

Christian Novillo cuenta con experiencia en el manejo de empresas familiares.

Comprendiendo el perfil y las características comunes que han demostrado tener los comercios veterinarios en nuestro país e intentando visualizar cuál será el futuro de los mismos en los próximos tiempos es que abordamos en este artículo la problemática vinculada al desarrollo de las empresas en las cuales se desempeñan distintos integrantes de una misma familia. ¿Les suena?

Si bien la confianza en esos ámbitos representa un atributo irremplazable, se suelen presenciar situaciones en las cuales se abusa de la misma.

“Algunas veces, la configuración mental que tenemos indica que está todo permitido en relación a lo que puedo decirte como hermano, padre o sobrina, debido a los fuertes lazos sanguíneo que nos unen. Sin embargo y en el ámbito de la empresa debemos poder distinguir y separar la pasión de la razón, para empezar a tomar decisiones desde la racionalidad”, sostuvo en esta Revista DOSmasDOS Christian Novillo, psicólogo especialista en conducta humana vinculada a las empresas familiares.

Para despejar dudas, un ejemplo claro: si en una empresa en la que uno no mantiene un lazo familiar alguno con sus integrantes, se maneja de forma emocionalmente negativa con su jefe, el tiempo que durará allí será poco. ¿No?

“Diferenciar la esfera familiar de la laboral produce que ambas estructuras perduren en el tiempo. No lograr esto, es una de las razones centrales por las cuales las empresas familiares fracasan y las familias se rompen. Están -por ejemplo- los domingos almorzando y discuten sobre temas laborales, cuando en realidad el motor por el que están reunidos es disfrute”, afirmó el especialista.

Esto debe lograrse para que no sea la empresa quien dirija la familia, ya que lógicamente, la primera empezó gracias a la iniciativa de la segunda.

En pos de ese objetivo, desarrollar el eje comunicacional se vuelve indispensable.

Foto Empresas familiares apertura“En primer lugar, se tienen que dividir las tareas de forma clara, profesional y precisa. No todos tienen que hacer de todo. La actividad poco organizada y equilibrada produce conflictos. No podemos perder de vista que la emocionalidad puede trabajarse con una maduración en la planificación de los roles”, agregó.

 

Mucho se discute, pero poco se habla de los temas importantes

¿Cuál será el proceso de sucesión? ¿Quiénes se encargaran de dirigir la veterinaria desde lo técnico o lo comercial?

¿Cómo debe ser el proceso de incorporar familiares? ¿Por qué? ¿Quién promoverá profesionalizar la gestión? ¿Cómo nos manejaremos cuando un determinado integrante se case y tenga otros intereses?

¿Cómo dividimos el dinero? ¿Cobramos de forma equitativa o el que trabaja en la compañía cobra más y según su rol?

Algunas claves para una “convivencia efectiva”

1. No trasladar los temas laborales a la vida familiar fuera de la veterinaria.
2. Definir y aclarar los roles de cada uno en la empresa.
3. Tomarse un tiempo para hablar en serio de los temas importantes.
4. Clarificar cuáles son los miembros de la familia que realmente quieren desarrollarse en el emprendimiento.
5. Conjugar la visión inicial de los fundadores con la realidad actual.
6. Entender y valorar las distintas visiones sobre el futuro.
7. Cubrir las cualidades innatas de los fundadores con una mayor profesionalización de las tareas.
8. La toma de decisiones debe ser consensuada.
9. Con una buena armonía laboral es aún más probable que la empresa se sobreponga a problemas económicos momentáneos.

Todas estas son preguntas que no se debaten en la familia y que no permiten calar hondo en cómo se organizará la empresa; qué oportunidades tendrá cada miembro; cómo será planificado el futuro de la estructura en otras cuestiones fundamentales para el desenvolvimiento organizado, coherente y exitoso.

“Uno conoce la familia y la empresa que tiene. A veces hay ciertos temas que incomodan porque se refieren también a la relación entre padre e hijo, por citar un ejemplo. Entonces se postergan y, como dice el dicho: se barre la tierra debajo de la alfombra. Estas cuestiones deben poder hablarse para que las veterinarias sigan siendo el sustento de esta familia y de sus sucesores”, sostuvo Novillo.

Según nuestro entrevistado, es peor abordar estas discusiones sólo cuando está enojado o discutiendo con el otro.

“Lo mejor que se puede hacer es fijar acuerdos desde lo racional; antes de que estallen los conflictos. Esto suena sencillo pero no lo es”, consideró el psicólogo.

Muchas veces se cree, por ejemplo, que todos los integrantes de la familia deben trabajar en este tipo de emprendimientos, mientras que partir de esta premisa pocas veces termina siendo productivo.

Por esto, es ideal acordar con anticipación el plan sucesorio. También es importante analizar cómo el fundador o los fundadores armaron la empresa y repartieron sus funciones para idear, en función de los tiempos actuales, cómo poder estructurar la dinámica de la misma siendo otra la cantidad de participantes.

Por otra parte, en un mundo empresario que se complejiza continuamente, poner sobre la mesa la cuestión de la profesionalización de la empresa no es menor.

Permite incorporar nuevas herramientas de gestión y personas capacitadas con mayor poder de análisis: el crecimiento de la veterinaria e, incluso, su sostenimiento en un entorno diferente al de su gestación depende de ello.

 

¿Los hijos siempre quieren lo mismo que sus padres?

Los objetivos de cada miembro de la familia pueden variar. No sólo entre el fundador y sus hijos, sino con los hijos de ellos y sus familiares directos. Luchar contra esto pareciera ser una tarea en vano.

Asimismo y a la hora de buscar la definición de la visión y misión de la empresa, de la organización de su cultura y el rol de cada integrante en la misma, pueden producirse pujas, ya que cada uno de los miembros busca imponer su interés personal como objetivo de la empresa.

“La experiencia indica que al momento de explicitar los intereses de cada uno y separar lo racional de lo emocional lo mejor es buscar una palabra externa que los guie o asesore. De este modo, no habrá intereses parciales de por medio en temas sensibles. Asimismo, es la familia la que debe llegar a la conclusión de que es necesario contratar a un asesor; hablando sobre el tema”, sostuvo Novillo.

Es decir que primero deben percatarse de que hay temáticas que deben discutirse y es este primer paso el más importante y difícil de dar, según el entrevistado.

Luego, tienen que asumir que la subjetividad puede teñir de emocionalidad y parcialidad las conversaciones.

Y por último, decidir en torno a la contratación de un asesor experto y objetivo que les recomiende pautas y lineamientos a seguir para resolver los interrogantes o conflictos. “Estos pasos implican un proceso de maduración en el manejo y la comunicación en la empresa familiar”, agregó.

 

¿Por qué trabajamos con familiares?

“Quienes fundaron el emprendimiento, lo eligieron. Le pusieron corazón, horas y cabeza. Pero sus hijos o nietos, no.

Muchas veces no es lo que desean como norte de vida: tal vez no le gusta la actividad, les parece un trabajo demandante o eligen otra profesión. Y el fundador, muchas veces quiere que todos trabajen en la empresa porque considera que con ese objetivo la creó”, explicó Novillo.

Según el psicólogo -experto en conducta humana-, a partir de esa situación comienzan a sucederse conflictos y negociaciones. La idea de incorporar sólo a los más aptos y que deseen participar de la veterinaria es difícil de digerir.

En cambio, las nuevas generaciones comprenden en mayor medida la concepción mencionada: nadie puede ser eficiente de forma consistente en una actividad que no eligió hacer por decisión propia.

“Deben trabajar en la empresa quienes así lo deseen. Además, algunos de la segunda o tercera generación buscan participar momentáneamente mientras finalizan sus estudios para desempeñarse en otro rubro o profesión. Los fundadores deben asumir estas cuestiones”, sentenció.

Para no caer en el conflicto, es fundamental poder hablar de estos temas abiertamente, escuchar los objetivos del otro sin juzgar, abandonar concepciones deterministas y aceptar lo planteado por cada miembro de la familia.

 

“Mi papá lo hacía de esa manera y así se hace…”

La experiencia de aquellos que se desenvuelven en el ámbito de las empresas familiares de diferentes rubros y sectores económicos suelen resaltar que las mismas comparten determinados atributos.

“Cuando hablamos de las primeras generaciones, nos referimos a personas que oscilan entre los 55 y 75 años, quienes seguramente apuntalaban su formación académica con aquella otra ligada a ´la calle´ y la intuición, que llevaron a que la veterinaria trascienda en el tiempo”, explicó.

Además, hay otra serie de cuestiones a esclarecer. “Probablemente sea muy difícil suplir las características del fundador, gracias a las cuales se erigió la empresa, porque son innatas. En las siguientes generaciones, se cubren esas cualidades con capacitaciones e incorporación de profesionales”, aseveró Novillo.

En una sociedad compleja como la actual se necesita la utilización de una gestión profesionalizada para conducirse de forma eficiente, eficaz y aprovechar las nuevas oportunidades. El camino hacia la capacitación de los recursos internos de una empresa es ineludible.

 

“Eso por ahora lo sigo decidiendo yo”

En este punto, nuestro entrevistado aseguró que si hablamos con el pionero, nos dirá cuál cree que es la mejor forma de llevar a cabo cada tarea relacionada a la empresa, porque antes todas las decisiones pasaban por él.

Pero, con el paso del tiempo, si ha tenido muchos hijos, le costará saber cuál puede ser el sucesor que reúna todas sus facultades y a cuál elegir por sobre otro”, sostuvo.

Por eso la mejor manera de solucionar el problema es repartir roles y responsabilidades entre los miembros de la familia que sean colaboradores en la empresa.

A cada uno, se le debe delegar la función que le corresponde dada su aptitud y actitud. Finalmente, la toma de decisiones será de forma consensuada, incluyendo una gran cantidad de miradas que enriquecerán el proceso.

 

Seguir pautas y protocolos

Finalmente, la utilización de protocolos de trabajo mínimos y hasta básicos representa un puntapié para comenzar a discutir los núcleos problemáticos esbozados anteriormente en este artículo.

“La definición de este instrumento que organice el proceso de sucesión es sumamente útil para comenzar con la discusión de las temáticas más importantes para la perduración del comercio veterinario en el tiempo y no postergarlas. Incluso el protocolo de la empresa familiar es el que le da un marco a los acuerdos futuros”, recomendó el especialista.

Lejos de desalentar a las empresas familiares con la exhibición de problemas característicos de las mismas, la propuesta estuvo abocada a presentar posibles caminos para superar obstáculos para el desenvolvimiento de estas estructuras.

Para ilustrar lo mencionado, resulta clarificador el panorama esbozado por Novillo. “En mi trabajo con el Banco Interamericano de Desarrollo en lo que respecta a asesoría de empresas familiares, vislumbré la conclusión de que solamente el 30% de los emprendimientos llegan a buen puerto, pero que el otro porcentaje sigue intentando hacer negocios con la familia. Esto implica que, tal vez, el proyecto elegido no fue rentable pero que la relación en el área laboral fue factible y ese también es un dato a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones”, sostuvo.

Mariano y Leandro Bernades son padre e hijo y dirigen una clínica especializada en cirugías y oftalmología.

"Tenemos un  vínculo que  nos enriquece  profesionalmente"La Clínica Bernades puede ser considerada como uno de los tantos casos en los que padre e hijo se hacen fuertes en la búsqueda de la excelencia profesional.

Erigido en la localidad bonaerense de Martínez (1979) por Mariano Bernades y con la incorporación de su hijo Leandro hace 12 años, desde el establecimiento se ofrecen servicios de clínica y cirugías generales, de ojos y traumatológicas, especializándose en mayor medida en oftalmología de pequeños animales y caballos de alto rendimiento (polo, carrera, salto y endurance).

“Buscamos que la imagen del local sea la de un consultorio veterinario de atención profesional de excelencia. Por eso, nos dedicamos únicamente a la atención -nuestro principal ingreso- y a la venta de zooterápicos. El objetivo es aumentar la cantidad de consultas”, detalló Leandro.

La relación familiar

“Tenemos una filosofía en relación a lo laboral y a lo personal muy parecida”, comenzó a contar su experiencia, Mariano. En contraposición a la ya conocida diferencia de criterios entre las diferentes generaciones y los posibles conflictos que puede desencadenar, los entrevistados clasifican su vínculo como enriquecedor profesionalmente, ya que discuten -pero no pelean- y buscan consenso en torno a las diferentes cuestiones propias a la dinámica de su empresa, más allá de que el actual dueño sigue siendo su fundador.

“Si contemplamos la idea de adquirir equipamiento oneroso, analizamos juntos si vale la pena la inversión en relación al futuro; si vamos a poder interpretarlo y demás situaciones que consideremos importantes”, ilustró Mariano.

Testimonios de vida

Oriel y Fernando Scarpone.

Oriel y Fernando Scarpone.

Otro de los casos sobre los cuales nos podemos focalizar es el de Oriel y Fernando Scarpone, de la Clínica Veterinaria Danke, radicada en Lomas de Zamora, Buenos Aires.
Pero para conocer más detalles sobre el vínculo que mantienen padre e hijo, pueden ingresar en la sección “Testimonios de vida” disponible en el nuevo sitio Web: sieger.com.ar.

Además y si bien ambos desarrollaron como especialidad la oftalmología, logran complementarse en otros aspectos.

“En general, tenemos una integración excelente. Por ejemplo, Leandro se encarga de cuestiones nuevas para mí, como la electrocardiografía o electroretinografía, técnicas que implican la utilización de la computadora y sistemas de medición; él se siente más cómodo con eso”, agregó.

 

En varios lugares al mismo tiempo

Las incorporaciones de su hijo y otra colega, y la relación de confianza que los une, permiten -entre otras cuestiones- abarcar una mayor área de atención.

“Actualmente, es Leandro quien le dedica más tiempo al consultorio de Martínez: así, puedo atender un día a la semana en CABA y una vez al mes en La Plata, lo cual permiten darnos a conocer como centro especializado”, explicó.

 

La sucesión, un tema difícil

“Es una cuestión en torno a la cual conversamos, pero aún no hemos llegado a la solución ideal. Leandro será quien se encargue de la clínica y es quien trabaja conmigo, pero tengo otros hijos dedicados a diferentes profesiones que también mantendrán algún tipo de vínculo con esta empresa”, explicó el pionero.

Si bien esta cuestión no está completamente resuelta, ambos destacaron un aspecto clave que influye en el desenvolvimiento de la relación que mantienen: la constante buena comunicación.

Así lo sostuvo Emilia Schang en relación a sus objetivos como parte fundamental de la empresa ubicada en Tandil.

“El manejo de las empresas familiares no escapa a una serie de acciones basadas en el sentido común”

“El manejo de las empresas familiares no escapa a una serie de acciones basadas en el sentido común”

Hace ya nueve años que Emilia Schang se sumó a la veterinaria fundada en 1985 por su padre, Ernesto, la cual se encuentra ubicada Tandil, Buenos Aires.

“Desde que me sumé a la empresa aposté por profesionalizarla y darle valor el equipo de personas que trabajan con nosotros”, le explicó a esta Revista DOSmasDOS la profesional. Y agregó: “Para hacerlo, fuimos -por ejemplo- delimitando sectores administrativos, comerciales y logística”.

En ese marco y siempre destacando la visión de haber separado la parte comercial de los servicios, Ernesto Schang mencionó que si bien tiempo atrás no estaba bien visto ser profesional y vender productos veterinarios, el tiempo les ha dado la razón en la estrategia escogida.

“Emilia forma parte de una segunda generación en la cual comparte tareas con otros (familiares) profesionales que se dedican a gestionar y gerenciar cada una de las actividades que realizamos: veterinaria; corralón y materiales rurales; explotación de tambo y hacienda y otra por medio de la cual se elaboran y distribuyen productos lácteos”, nos explicó Ernesto Schang.

“Ellos manejan un lenguaje distinto”

Andrés, Rubén y Damián Puccini en la casa central de TRT.

Andrés, Rubén y Damián Puccini en la casa central de TRT.

Así lo sostuvo Rubén Puccini -distribuidora TRT, de Santa Fe- al referirse al trabajo que desarrollan sus hijos, Andrés y Damián en la empresa. Los interesados en conocer los objetivos a futuro de los involucrados, pueden ingresar en motivar.com.ar y encontrar en la edición de septiembre una nota específica.

Un dato interesante tiene que ver con que, en los últimos años, los integrantes de la empresa / familia han podido avanzar en estandarizar la información de todos las unidades de negocio mencionadas.

 

El recambio

Tanto Emilia, como Ernesto destacan el trabajo realizado con asesores externos a la hora de buscar consolidar un protocolo de empresa familiar: “Realmente se trata de acciones que no escapan al sentido común, pero que muchas veces tienen que ser clarificadas por una persona de afuera”, explicaron. “No podemos perder de vista que, en determinado momento, no todos los miembros de la familia están con la misma madurez para afrontar ese recambio”, agregaron.

 

Trabajar juntos

Tal como nos comentaran los representantes de Veterinaria Schang, hoy las funciones laborales están claramente divididas, lo cual les permite a sus miembros libertades al ejercer su función. “Actualmente nuestra comunicación y vinculación es buena y sé que cuento con él como consultor y soporte, lo cual es enriquecedor por su experiencia”, nos explicó Emilia.

Más allá de esto y al ser consultado en relación a cómo fue el proceso de delegar tareas, el fundador de la empresa aceptó que en un primer momento se trata de una tarea difícil en la cual “tenés que aceptar que las cosas no se hagan como uno las hacía”. Más allá de esto, el veterinario concluyó: “Al final del día, lo que importan son los resultados, así como también el lograr una buena comunicación y sentirnos cómodos trabajando juntos todos los días”.

¿Qué conceptos debemos tener en cuenta al comenzar a pensar en una estrategia de marketing para las veterinarias?

Foto mandamientosTantas veces subestimados en el ambiente veterinario de nuestro país, los conceptos vinculados con el marketing de productos y servicios pueden presentarse de formas más o menos complejas. Lo interesante, sin embargo, será lograr la buena predisposición necesaria como para entenderlos y adaptarlos a los emprendimientos que cada uno lleve adelante.
En ese sentido y en el marco de una propuesta realizada por el Lic. Daniel Galante, director general en ML Consultores (mlconsultores.com.ar), les ofrecemos una serie de claves para evaluar cuáles de las acciones o visiones que se mencionan pueden o no ser incorporadas en la práctica diaria de sus comercios, independientemente del rubro al cual se orienten los negocios.

  1. Promover la marca propia, más que a los productos: Vender a través de promociones constantes sin diferenciación tiene consecuencias negativas: erosión gradual de los márgenes; compra condicionada según la “promoción del día” y ausencia de lealtad por parte de los clientes.
  2. Dar golpes cuando la competencia tarde en copiarlos: Las ventajas que son fácilmente erosionables (bajar de precio o regalar cosas) tienen poca relevancia en función de lo fácil que pueden ser copiadas. Los golpes sólidos vinculados al marketing demoran más tiempo pero a pocos les interesan.
  3. Salir al “campo”: La mercadotécnica de escritorio no funciona. Debemos salir al campo, vender, intentarlo al mismo tiempo que imaginamos soluciones reales a los problemas.
  4. Correr riesgos: En la búsqueda de nichos y posibilidades debemos comprender que podemos equivocarnos mil veces hasta dar en la tecla. La experimentación y exploración deben ser disciplinas habituales para dejar de hacer siempre lo mismo, sobre todo cuando ello deja de funcionar.
  5. Entender que los clientes actuales son lo más importante: Puede ser tentador orientar los esfuerzos hacia los potenciales clientes, pero nunca debemos olvidar que el verdadero marketing se basa en s{olo cuatro actividades fundamentales: crear, ganar, desarrollar y retener a un cliente.
  6. Vivir para el futuro: El presente es el futuro del pasado. La dirección estratégica se construye hacia el futuro. Hay quienes sacrifican o hipotecan su futuro a costa del presente (cortan músculo en lugar de grasa).
  7. Promover la cultura del margen: Vender puede quebrar a una empresa. Muchas veces aquellos que creen poder dar mejores precios a sus clientes porque -aparentemente- compran o producen más barato, enfocan sus recursos donde tiene una ventaja “competitiva”. Y es así como se fracasa rotundamente. La clave pasa por dominar los márgenes brutos de aquellos que se comercializa y la contabilidad necesaria para calcularlos.
  8. No copiar a la competencia: Salvo cuando vaya en dirección a la tendencia del mercado. Pero aún allí, debemos apostar por alguna diferenciación específica.
  9. Fusionar la estrategia con el enfoque del mercado: Quienes delegan la función de marketing y la aíslan, difícilmente salgan adelante. El responsable de marketing debe ser el director general y la compañía completa debe tener esa actitud y orientación.
  10. Valorar por la comunicación interna y externa: Para posicionar afuera, hay que hacerlo primero adentro. Este es el principio del alineamiento estratégico.

Proponemos una serie de indicadores, que seguramente podrán adecuarse y mejorarse desde las veterinarias, con el objetivo de conocer la realidad económica de sus negocios.

Luciano Aba

¿Cómo saber si estamos mejor o peor, sin ser contadores?Si iniciáramos este artículo focalizándonos sobre el patrimonio neto de las clínicas veterinarias o la importancia de conocer y comparar los balances de las mismas en los últimos tiempos, utilizando términos como “caja”; “bancos”; créditos”; “pasivos corrientes” o “cargas fiscales”, correríamos el riesgo de perder la atención de muchos lectores.

Sin embargo, reforzando nuestra valoración de los profesionales que se encuentran al frente de los comercios y comprendiendo la importancia de conocer realmente la situación económica y financiera de los emprendimientos en los tiempos que corren, es que avanzaremos en ese sentido.

El objetivo es culminar visualizando una serie de factores sobre los cuales se habla habitualmente, pero que poco se miden, y son clave si lo que se busca es conseguir sustentabilidad hacia el futuro.

 

Conocimiento es otra cosa

Sin dudas, los profesionales que cuentan con el conocimiento adecuado respecto de los temas que plantearemos a continuación son contadores o administradores de empresas.

Pero claro, conociendo el escaso e informal vínculo actual entre estos profesionales y los comercios veterinarios de nuestro país, es que avanzaremos compartiendo datos e información para comprender algunos temas centrales. En ese marco, no podemos dejar de insistir en la necesidad de realizar -al menos una vez- análisis sectoriales y financieros, sean estos externos (tendencias del mercado, visión de la economía local y global) o internos (ciclo del negocio. cartera de clientes, gestión del inventario y capital de trabajo). A la vez, sería importante analizar los estados contables de las empresas, a fin de conocer y comprender las variables fundamentales para diagnosticar la situación de las veterinarias y así tomar decisiones claras.

Un mundo de percepciones

Si bien a lo largo del artículo resaltamos la importancia de contar con el asesoramiento contable de un profesional, proponemos aquí un conjunto de interrogantes a partir de cuyas respuestas se podría medir -en lo inmediato- la “temperatura” de los negocios que llevan adelante las veterinarias comerciales.

  • Cantidad de clientes activos reales: ¿Son más o menos que el año pasado los que concretaron una operación comercial en la veterinaria este año, en relación a 2013?
  • Comportamiento de los mismos: Contemplando la respuesta anterior y en forma individual ¿cada cliente compró lo mismo (volumen y precio) que el año pasado? ¿Más? ¿Menos?
  • Estrategia: ¿Estamos ofreciendo productos / servicios que dejan el margen de rentabilidad esperado o sólo se genera volumen para no perder liquidez? ¿Son las áreas de servicios profesionales, de venta de alimento balanceado, de comercialización de fármacos y vacunas o las de otros accesorios las que más ingresos generaron en este año? En base a esa respuesta: ¿es ese rubro el que mayor liquidez nos genera o el que mayor rentabilidad produce? ¿Es esto similar al histórico de la veterinaria o se produjo un cambio? ¿Nos conviene ese mix?
  • Descuentos: ¿Vendimos más por incluir bonificaciones y ofertas en los productos y servicios? ¿Cuánto? ¿Valió económicamente la pena?
  • Gastos: ¿Sabemos cuánto aumentaron porcentualmente los costos fijos del negocio en relación a 2013: salarios de los colaboradores, alquiler servicios, impuestos, teléfono, movilidad, etc, etc?
  • Facturación: ¿Comparamos ese incremento con los ingresos económicos? ¿Cuál de los porcentajes es realmente mayor? ¿Cuánto?
  • Deuda: ¿Tienen más o menos créditos tomados en el banco? ¿Sus clientes les deben más o menos dinero que el año pasado?
  • Stocks: ¿Lo tenemos valorizado? ¿Ganamos o perdimos competitividad en relación a los precios de compra y venta? ¿Rotan los productos con mayor o menor frecuencia que el año pasado? ¿Se les vencen?
  • Renovación: ¿Obtuvimos más o menos clientes nuevos que en 2013?

El ejercicio es sencillo: basta con sentarse a mirar los números, responder los interrogantes en base a datos y no percepciones, sacar conclusiones y modificar o fortalecer la estrategia actual.
Luego sí, solicitar el asesoramiento contable en caso de entenderlo necesario.

En ese contexto, podríamos focalizarnos en dos áreas centrales: la rentabilidad y la liquidez de los comercios.

De forma absolutamente simplificada, podríamos decir que la rentabilidad hace referencia a la utilidad o beneficio que arroja una actividad económica en relación al capital que se ha invertido para llevar la operación adelante.

Que quede claro: no es la diferencia entre lo que salió comprar el producto y el precio de venta, sino que abarca -además- todas las variables involucradas para que esa acción haya podido concretarse.

Se trata de una variable de suma importancia cuando uno piensa en el largo plazo de los negocios.

A la vez y si nos referimos al estado financiero o liquidez, hablaremos de una variable central para el corto plazo por medio de la cual los activos que disponemos logran transformarse en dinero.

¿Y por qué es esto sumamente importante? Básicamente para diferenciar las estrategias que se siguen desde las veterinarias y comenzar a pensar en las futuras consecuencias (positivas o negativas) que ellas producirán.

 

Indicadores

Tal como podría decir un docente de cualquier Facultad de Ciencias Económicas en nuestro país, “si no se miden los resultados, las organizaciones van a la deriva”. Es claro que uno obtiene lo que mide. Pero también debemos tener presente que todos hacemos gestión, aunque sea intuitiva y controlamos el rumbo de nuestras acciones, por más que no usemos indicadores.

Ya hicimos hincapié en la rentabilidad como variable comparativa entre períodos o empresas, pero también podríamos mencionar otros indicadores a tener presentes, como pueden ser los comerciales.

] Efectividad comercial: ventas ejecutadas Vs ventas presupuestadas.

] Productividad comercial: ventas netas / ventas presupuestadas.

] Eficiencia en ventas: clientes en cartera / ventas realizadas con ellos.

Más allá de esto y si bien existe la suficiente bibliografía para interiorizarse más en el tema, les proponemos en el Recuadro que complementa estas líneas un ejercicio. Allí les planteamos una serie de preguntas relacionadas con temas sobre los cuales debatimos de forma habitual, pero siempre desde la percepción y pocas veces desde la información.

El objetivo es que puedan analizarlos, responderlos y así lograr una primera visión en relación a cuál es la situación actual de sus veterinarias.

¿Aceptan el desafío?

Mariano Durlach, facilitador en la fundación Valores para Crecer, responde una serie de interrogantes centrales frente a uno de los principales desafíos que se plantean en la gestión a futuro de los comercios veterinarios.

Marina González Fontao

Mariano Durlach: “La idea central es ser duros con los problemas pero no con las personas”.

Mariano Durlach: “La idea central es ser duros con los problemas pero no con las personas”.

Uno de los principales desafíos de aquellos que desarrollan una posición de liderazgo es la delegación efectiva. En un mundo regido por un nuevo paradigma que implica estructuras de trabajo menos piramidales y una circulación de información multidireccional, se requiere ser hábil con las personas.

En ocasiones sucede que un trabajador es promovido y recompensado por su labor con el nombramiento de supervisor o jefe, siendo su principal desafío el de trabajar con colaboradores que responden a su persona y a quienes debe, en cierto modo, liderar. Y no tengan dudas, lo mismo ocurre con el dueño de una veterinaria a la hora de vincularse con su equipo de trabajo o sumar nuevos profesionales a la empresa. Todo un reto…

“Debemos abandonar frases hechas como ‘se vienen tiempos duros’, porque no nos llevan a ningún lado”.

En diálogo con esta Revista DOSmasDOS, fue Mariano Durlach -facilitador en la Fundación Valores para Crecer (valoresparacrecer.org.ar) y disertante a lo largo de la pasada edición de Mercoláctea en Rosario, Santa Fe- quien compartió su visión en torno al desarrollo eficiente de la dimensión comunicacional en la relación entre los líderes y sus colaboradores.

 

DOSmasDOS: ¿Cuál es el principal desafío a la hora de conformar un equipo de trabajo y delegar tareas de forma eficiente?

Mariano Durlach: Crear el espacio y las condiciones para que el equipo se sienta parte de una misión compartida. Hay que diferenciar entre el liderazgo y ser gerente o manager. La diferencia radica en que un verdadero líder busca a otras personas para que compartan su misión y formen el equipo de trabajo.

Entonces, se debe lograr que entiendan por qué se realizan ciertas actividades como, por ejemplo, levantarse a las cuatro de la mañana para trabajar en el tambo o llegar 10 minutos antes que llegue el primer cliente a la veterinaria.

Que quede claro: liderazgo implica lograr que los demás sepan el rol de cada uno y el mayor protagonista es la misión; no el líder. De ese modo, no se deberá supervisar tan detenidamente a las personas; ya saben qué hacer y por qué.

 

En Mercoláctea remarcaste la importancia de que las personas “puedan, sepan y quieran”. ¿Cómo se logra todo eso?

Que sepan hacer su trabajo y que estén preparadas para hacerlo se relaciona con la selección previa de tu equipo: a quiénes elegís y por qué. Por otro lado, con los recursos y la instrucción que se les otorgó.

“Liderazgo implica lograr que los demás sepan el rol de cada uno y el mayor protagonista es la misión; no el líder”.

Si tomo a una persona que sabe manejar determinada tecnología y la misma cambia, mi rol como líder es que ese individuo aprenda a utilizarla. El verdadero desafío es lograr que quiera hacer el trabajo con responsabilidad, ganas y en tiempo y forma.

La clave pasa por estar motivado.

 

También resaltaste que es indispensable conocer al receptor y realizar un registro de datos personales…

En general, la información que tenemos de los colaboradores es el nombre, el estado civil y el número de documento, entre otros.

Nunca he visto una ficha personal en la que figuren sus pasatiempos, gustos, qué hacen sus hijos o qué motiva a su familia. Son distinciones blandas que raras veces se hallan junto a los datos duros.

De esta manera, se puede comprender cuál es el sentido que el colaborador le da a su trabajo y qué quiere obtener del mismo. Entonces puedo trabajar también desde lo emocional para motivarlo. Pero, cuidado: no hay que confundir esta acción con la manipulación. Ambos tenemos que beneficiarnos.

 

Ya que hablamos de emociones, ¿cómo hace un líder para alcanzar la inteligencia emocional, indispensable para consolidarlo en su rol?

Los humanos somos seres emocionales que vivimos históricamente bajo el concepto o paradigma ligado a que somos seres racionales con emociones.

Este es el modelo cartesiano que dominó el pensamiento durante mucho tiempo.

En cambio, Pascal afirmaba que el ser humano es un ser emocional con la capacidad de razonar. No olvidemos que prevaleció el modelo cartesiano hasta que apareció el psicólogo Daniel Goleman con su teoría y libro en torno a la inteligencia emocional. Los seres humanos siempre vivimos con emociones: convivimos con ellas cuando decidimos y comunicamos.

Entonces, si un colaborador se equivoca y la primera reacción es pensar que es un inútil y agredirlo, no voy a lograr motivarlo. Se debe focalizar en el hecho, no en la persona. Manejando emocionalmente mi reacción logro una mejor escucha del otro lado, porque el otro no levanta la guardia. Claro que, al ser un humano, puede tener emociones que se le desborden.

La idea es que aprenda a manejar esas situaciones. Por ejemplo, hablarlo al día siguiente del hecho que uno quiere corregir. Es importante no reprender en público, porque en ese caso entran en juego el ego y el orgullo.

La idea central es ser duro con el problema, no con la persona.

 

¿Qué son los reclamos eficaces y por qué son importantes?

Es clave entender la importancia de que los pedidos que realizamos también sean eficaces. No se puede reclamar nada si antes no tuve tu compromiso de que habíamos quedado en que llevarías a cabo cierta tarea en determinado momento.

La utilización de la famosa construcción “hay que…” no es provechosa.

La técnica del pedido eficaz es la siguiente: se dirige a alguien, el mensaje es claro, me aseguro que se comprenda y debe existir el factor tiempo (ponerle un plazo). En consecuencia, un reclamo eficaz se le realiza a la persona que no cumplió con lo acordado, de forma inmediata y una única vez (en el sentido de no guardar rencor); apunta al problema no a la persona. El objetivo está puesto en resolver la situación, preserva las relaciones y genera aprendizaje.

 

También mencionaste el concepto de liderazgo situacional y que existen diferentes estilos de ejercerlos…

Existen distintas situaciones de liderazgo. Hay un ejemplo que es clásico: el accidente de los Andes de 1972. El capitán del equipo de rugby uruguayo -excelente dentro de la cancha- no se sentía preparado para liderar en aquel contexto dramático y su lugar lo terminó ocupando otro.

Hay personas líderes en ciertos ámbitos y no en otros.

Por otro lado, según el nivel de capacidad de mi colaborador, se necesita ejercer determinado rol.

De dirección, que implica especificar, enseñar, controlar y supervisar; de instrucción, en el que se debe explicar, controlar, escuchar y reforzar; de apoyo, que engloba facilitar, colaborar, alentar y compartir decisiones; y de delegar, en el que se observar, confían decisiones y se asigna autoridad.

 

Hasta ahora conversamos más que nada en torno a la relación entre líder y colaboradores. Pero, ¿qué aspecto clave debe manejar una persona para convertirse en un líder?

Hay uno que es central. Un líder se pasa más de un 80 o 90% del tiempo en conversación con alguien. Y si no, está hablando consigo mismo. En esa acción radica un problema central: se debe tener sumo cuidado en cómo uno se habla, las verdades que cree y los juicios de imposibilidad que realiza, porque abre o cierra oportunidades. Por ejemplo, cuando uno se dice “con esa gente no se puede trabajar”, “no voy a poder”, “esto es imposible”, se crea un entorno que no ayuda. Si creo que el panorama está negro, no voy a hacer nada. Pero si clasifico factores positivos y perjudiciales puedo accionar provechosamente.

Debemos abandonar frases hechas como “se vienen tiempos duros”, porque no nos llevan a ningún lado.