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Durante el mes de marzo, Panacea y Elanco convocaron a cerca de 100 veterinarios en el CEMV a fin de capacitarlos en temas vinculados a la gestión de sus empresas y al potencial de las herramientas digitales.

Escribe Luciano Aba

Con el objetivo de poner al alcance de los médicos veterinarios distintas herramientas vinculadas a la gestión de sus emprendimientos, Panacea y Elanco llevaron adelante una serie de encuentros durante el mes de marzo en las instalaciones porteñas del Centro de Especialidades Médicas Veterinarias (CEMV). De las jornadas participaron cerca de 100 profesionales, los cuales pudieron acceder a dos disertaciones, a cargo de Roberto Dughetti y Sofía Maglio, ambos representantes de la distribuidora organizadora.

Hacer mejor medicina
En primer lugar, fue Dughetti quien expuso algunas “Claves para la generación de demanda”, siempre en el marco del compromiso por hacer cada vez mejor medicina. “Es importante comprender que dentro del panorama competitivo actualnecesitamos capacitar y estimular la demanda mediante la comunicación con nuestros clientes”, le explicó a esta Revista 2+2 el profesional.
Y agregó: “Es ya imprescindible avanzar en generar demanda basados en el valor del servicio. A su vez será clave crear protocolos de servicios profesionales; mejorar la comunicación, el servicio, la demanda y el liderazgo en valor para, consecuentemente, lograr mayores ventas de servicios profesionales; e instaurar pautas de trabajo para que la veterinaria sea percibida como creadora y proveedora del más alto nivel de valor”.
En ese marco, el gerente comercial de Panacea compartió con los asistentes una serie de conceptos para la construcción de estrategias competitivas, teniendo en cuenta las características específicas del contexto actual.
“Nos desarrollamos en un mercado superpoblado y “ruidoso”, en el cual conviven muchas opciones competitivas y compradores con gran poder. Pero esto no es todo, puesto que la “diferenciación de productos” es cosa del pasado, teniendo hoy que ofrecer productos y servicios que son percibidos como esencialmente iguales”, aportó Dughetti. Y completó: “Hoy la competencia no es más por mercados, sino por clientes individuales y /o grupos de pertenencia”.
Frente a esto, llamó al veterinario a poner en marcha diferentes protocolos de atención: según las etapas de la vida, con especial hincapié en el paciente geriátrico, para el control y tratamiento de la salud odontológica, para el seguimiento en las enfermedades crónicas, entre otros. Asimismo, graficó la importancia de trabajar sobre los clientes actuales para mejorar los desempeños: “nadie debería irse de una veterinaria sin saber cuándo tiene que volver”.

El fichero
Si bien la presentación de Roberto Dughetti incorporó otros tantos temas, fue interesante escuchar su propuesta en cuanto a la posibilidad de crear valor y demanda por medio de una mejor utilización de los ficheros de las veterinarias.
En ese sentido, enumeró una serie de características centrales que esta herramienta debe cumplir para poder ser aprovechada al máximo:
– Los datos tienen que estar organizados.
– Debe ser nutrida con nueva información.
– La comunicación requiere ser personalizada y orientada a las necesidades, intereses y hábitos de compra de cada individuo.
– Debe aportar valor añadido en cada contacto con el cliente.
“Los clientes no quieren que les vendan. Pero, están dispuestos a consumir aquello que les interesa”, sostuvo Dughetti y concluyó, detallando la importancia de mantener la mencionada información actualizada: “para ello debemos no solo contar con los datos del cliente y su paciente, sino también conocer cuáles fueron los productos comprados; que servicios requirieron y cuáles son las otras áreas de interés de un cliente para avanzar en ese sentido”.

Marketing digital
A su turno, Sofía Maglio (Marketing y Ventas en Panacea), presentó a los asistentes alternativas para la gestión del comercio veterinario.“El empleo de las herramientas digitales disponibles en Internet puede beneficiar los resultados de nuestro negocio”, sostuvo Maglio. Y profundizó: “Conociendo algunos datos estadísticos y las tendencias en marketing digital, destinando una pequeña inversión de tiempo, podremos estar inmersos en las aguas donde estamos hoy nadando todos los consumidores”.
A lo largo de la presentación, la representante de Panacea dejó en claro que el desafío es hoy “estar donde esta nuestro cliente”.
En ese marco y ya refiriéndose a las herramientas digitales que los profesionales tienen a disposición, explicó que pueden aumentarel conocimiento de la marca; apoyar el proceso de decisión de compra, a la vez de servir para realizar investigaciones de mercado.
“El desafío es usar la tecnología para conocer qué opinan los clientes de nosotros”, aportó la disertante que, a partir de las próximas ediciones de esta Revista 2+2, compartirá más información respecto de cómo las veterinarias podrán generar una situación más que necesaria por los tiempos que corren: contar con una identidad digital propia.

La decisión de compra de mercaderías es del dueño de la veterinaria o de quien la administre. ¿Estamos trabajando el tema profesionalmente?

Escribe Lic. Gabriel Rodríguez

Existe un principio general básico en cuanto al manejo de los inventarios: no se gana dinero con el stock, sino con su venta. Es decir, con el movimiento del mismo.
Esto que parece (y es) “elemental”, es el disparador para el tratamiento del tema.
El stock es una consecuencia natural de la necesidad de vender (para lo que hay que tener mercadería), mucha de la cual -luego de su compra e ingreso- estará detenida durante un tiempo en un depósito. Ese stock promedio se constituye en un recurso oneroso, cuyo manejo debemos procurar optimizar.

Rotación de Inventarios
Es un clásico y sencillo indicador de productividad en donde se relaciona (divide) un “producto” con un “recurso”. En este caso, las ventas de un período (supongamos un mes) se dividen por el stock promedio del mismo lapso.
Este indicador, calculado y monitoreado en el tiempo, nos permite ver cuál es el nivel de eficiencia del inventario.
Representa cuántas veces vendemos el stock a lo largo de un período.
En el siguiente ejemplo (Tabla Nº 1 y Gráfico Nº 1) vemos que la rotación de stock está arriba de 2, con una tendencia claramente descendente en el año, siendo el mejor valor el de enero (2,47) y el más bajo el de octubre (2,24). La eficiencia así medida mejora cuánto más alta es la rotación. Pero medirla es el primer paso.
Mejorar la productividad de los inventarios (el recurso bajo estudio), implica por ejemplo aumentar las ventas sin incrementar el stock promedio; o al menos que éste aumente pero en menor porcentaje que las ventas. Inclusive, se puede mejorar la productividad sin subir las ventas, pero sí bajando el stock promedio.
La rotación de stock, que puede calcularse tanto en pesos como en unidades físicas, nos permite ver y analizar la evolución de la productividad de los stocks. Sin embargo, su seguimiento es tan solo una forma de monitorear el manejo de inventarios; la cuestión de fondo es: ¿cómo hacer para procurar una mejora de su productividad?
Gran parte del problema pasa por dar respuesta a dos cuestiones: cuánta mercadería comprar y en qué momento hacerlo.
Esas decisiones están, sin duda, al alcance del veterinario como administrador de negocio. Equivocarse atentará contra la productividad y, en consecuencia, contra la rentabilidad del negocio.
El modelo del “lote óptimo”
Un modelo que ofrece respuesta a estas preguntas es el del “lote óptimo” o de cantidad de compra fija. El modelo es de compra fija pero intervalo de compra variable. En esencia, indica “cuantas unidades comprar” cada vez que el stock de mercadería llegue hasta un nivel mínimo previamente determinado.
Es de cantidad fija porque si los datos involucrados en el análisis no cambian, cada vez que se compre, el número de unidades deberá ser el mismo.
Este modelo asegura que, cumpliendo con su prescripción, el nivel de stock promedio será el mínimo indispensable para sostener el nivel de ventas pronosticado. Y en consecuencia, mejora la eficiencia.

Tabla N° 1
Indicadores / meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas (u) 120 134 140 135 120 142 140 137 128 132 144 150
Stock inicio (u) 50 47 62 53 58 40 77 42 75 38 80 46
Stock cierre (u) 47 62 53 58 40 77 42 75 38 80 46 82
Stock promedio (u) 48,5 54,5 57,5 55,5 49 58,5 59,5 58,5 56,5 59 63 66
Rotación Stock (u) 2,47 2,46 2,43 2,43 2,45 2,43 2,35 2,34 2,27 2,24 2,29 2,27

Un caso sencillo
Supongamos que en una veterinaria queremos optimizar el stock de una pipeta contra pulgas y garrapatas.
Las ventas promedio anuales de dicho producto se estiman para dicha veterinaria en 420 unidades, el tiempo de entrega desde que se pide el producto hasta que se recibe es de 7 días; el costo de pedir y recibir mercadería es de $60 (cada vez que se pide se asume dicho costo, más allá del precio de la misma, por ejemplo por flete); y el costo de tener mercadería inmovilizada (costo de oportunidad, más seguro, más riesgo de pérdidas, más mantenimiento aplicable al stock) se estima en el 3% anual sobre el costo unitario (supongamos un precio de compra de $50 por unidad).
Las fórmulas del lote óptimo y punto del pedido son:

Lote óptimo (q)= (2 x D x S)÷H

En donde D es la demanda o ventas anuales en unidades; S es el costo del pedido; y H es el costo de mantener una unidad en stock durante 1 año.
El punto del pedido es:

Punto del pedido (L) = d x t

Siendo d, las ventas diarias y t, el tiempo que demora la entrega de la mercadería desde que se pide la misma.
Aplicando la fórmula del lote óptimo al caso tenemos que:

Lote óptimo (q)= (2 x 420 x 60)÷1,50=183,30

El valor H surge del 3% de $50, es decir $1,50 por año por unidad.
El punto del pedido para el caso es:

Punto del pedido (L)= 420 x 7 = 8,05
365

¿Qué nos dice el modelo?
Cada vez que el stock de pipetas llegué a 8 unidades (punto del pedido), debemos hacer un pedido al proveedor de 183 unidades (lote óptimo). Si respetamos esta recomendación, el nivel de stock promedio de este producto será el mínimo posible para las ventas pronosticadas.
Analizando las variables incluidas en las fórmulas del modelo, hay algunos conceptos para describir.
Las recomendaciones cambian si los datos se modifican (ejemplo, sube la demanda promedio); por tanto hay que actualizar periódicamente toda la información, considerando objetivamente la estacionalidad del producto.
El punto del pedido sube (y por lo tanto lo hace el stock promedio) si suben las ventas o bien si el proveedor demora más días las entregas.
Cuánto más altos son los costos de mantener mercadería en el stock (seguro, limpieza, manejo, pérdidas por deterioro o vencimiento del producto, inmovilización del capital) se reduce el tamaño del lote óptimo. Esto es, conviene comprar cantidades más reducidas cada vez.
Las dos variables que van en relación directa con el volumen de compra son las ventas y el costo de pedir; cualquiera que se incremente impulsa el volumen de pedido (y por tanto el nivel de stock promedio) hacia arriba.
Como puede observarse, las variables que componen el modelo se dividen entre las que están sujetas a nuestro control y las externas.
Entre las primeras está sin dudas el costo del pedido (que puede disminuirse), y en buena medida el costo de mantener stocks, dado que pueden intentarse acciones para su moderación.
Otras, sin embargo, son de índole externa: la demanda y el tiempo de demora de entrega. Más allá de esto, aún en estos casos hay algo que puede hacerse: esfuerzos por estimar la demanda a atender (clave en cualquier decisión empresarial), y selección de proveedores que entreguen las mercaderías en menor tiempo.
En este último caso, comprar a proveedores locales o regionales es una buena medida para reducir la necesidad de elevados stocks.
El manejo de stocks y la inflación
El contexto de inflación en que nuestro país vive con vaivenes en los últimos 40 años, plantea un verdadero desafío respecto de los stocks: la necesidad de protegerse contra la inflación mediante acumulación de mercaderías.
Esto que parece razonable e intuitivo, es explicado por el modelo con respuestas concretas. La razón para comprar de forma moderada está centralmente en el costo de mantener inventario. Sin embargo dicho costo (el H de nuestra fórmula) se ve compensado (disminuido) en la protección respecto de la inflación que se verifica al cambiar dinero por mercadería.
En definitiva, el “H” (nuestro 3%) se reduce, y entonces el lote óptimo o cantidad a comprar es mayor. La intuición del empresario va en línea con la respuesta del modelo de decisión.

Comentarios finales
Los modelos nos ayudan a decidir e identificar las variables a considerar en la decisión: con números es más fácil convencer y convencerse.
Por caso podemos calcular cuándo sube la productividad del stock por cada día que se reduce el tiempo de entrega de mercadería.
Salir de las decisiones intuitivas o poco pensadas es una plataforma para mejorar.
A diario se toman mucha decisiones en el negocio; si cada una de ellas se profesionalizaran aplicando técnicas e indicadores, el camino de la mejora se habrá iniciado.
La decisión de compra es del dueño del negocio o de quien lo administre ¿lo estamos realmente?

Gabriel Rodríguez

Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural – Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado.
E – mail: cpnrodri@gmail.com.

Iniciativa práctica para poner en marcha en los centros veterinarios. ¿El modelo propuesto? Identificar, enlistar, preparar, analizar y decidir.

Escribe José Luis Villaluenga – www.joseluisvillaluenga.com

5 acciones para realizar con los desertoresUn cliente desertor es aquel que no ha realizado ninguna transacción económica en nuestro centro veterinario durante los últimos 12 meses.
Sería deseable separar aquellos clientes desertores de la clínica (uso de nuestros servicios) de aquellos que los son de la tienda (compra de productos: alimentación, medicamentos, accesorios).
Por el contrario, los clientes activos son aquellos que, al menos, realizaron una transacción económica en los últimos 12 meses. ¿Qué acciones habría que hacer para recuperar a los desertores, en estos primeros meses de 2017?

Identificar número y porcentajes
Con ayuda del programa informático de gestión, tendremos que identificar el número de clientes y su porcentaje. ¿Son muchos o pocos?
Lo ideal, en una clínica ya consolidada, con 5-10 años funcionando, es que el porcentaje de desertores no sobrepase el 30%.

Enlistar a los clientes
El veterinario propietario, con un primer vistazo, puede ir identificando nombres significativos que conozca y piense que eran buenos clientes.
Aquí podemos hacer una primera selección. Posteriormente, el auxiliar debería asociar en Excel la cantidad que gastó cada uno de los clientes desertores en el año 2015 y su antigüedad. Una vez que tengamos esto, ordenemos a los clientes de manera decreciente en base a ingresos.
Con la primera selección y esta segunda (eliminando aquellos que vinieran para procedimientos diagnósticos o quirúrgicos especiales, o pacientes remitidos), podremos empezar por los 100 primeros clientes. Podríamos iniciar cn los que han dejado de venir a la clínica. ¿Qué hacer?

Preparar un plan
Nos deben de interesar las causas de su deserción, y en función de ella, si su antigüedad el alta y sus gastos anuales aceptables (por encima de la media de un cliente tipo de la clínica), deberemos preparar un plan de recuperación.
La mejor opción es realizar llamadas telefónicas, por parte del personal auxiliar, preparando un pequeño argumentario (con su jefa/e, veterinario) y ensayándolo previamente. El argumentario debe de incluir las preguntas a realizar, de forma general y de forma particular, en función del motivo de la deserción del cliente.

Analizar resultados
El estudio, con esos 100 clientes, debería hacerse en una semana; dedicando una hora diaria, sin interrupciones, en una sala aparte orientada a este único trabajo y haciendo 20 llamadas (de las cuales serán efectivas; la mitad). Los resultados deben de ser valorados por el propietario veterinario, siendo éste el que deba tomar nota sobre dos áreas importantes:
• Motivos de la deserción.
• Porcentaje de clientes recuperados.
Habría que realizar un pequeño informe con las principales conclusiones.

Tomar decisiones
Una vez que se tenga claro qué debe hacerse para mejorar el porcentaje de clientes desertores, podremos tomar 1-2 decisiones para poner en marcha lo antes posible. Informar al equipo de los resultados del estudio, explicar la medidas a tomar (si ya están decididas, sólo informar; no pedir opiniones, y luego no hacer caso e imponer: esto es anti liderazgo y crea desmotivación y malestar) e involucrar a todos en su puesta en marcha.
Establecer un plan de control y seguimiento, por ejemplo, mensual; de los nuevos procedimientos.
Se podría buscar una persona, en función del tipo de cambio que se vaya a hacer, que se dedique a este menester e informe mensualmente, ofreciendo un pequeño incentivo por este trabajo.
Seguro que si avanzamos en este sentido veremos algo que no no nos resultará del todo placentero: saber a qué centros veterinarios competidores se suelen ir nuestros clientes y sus motivos. Muchas veces, este tipo de relevamientos nos dará información de algo que podemos mejorar.
En este caso debemos asumirlo y ver cómo podemos paliarlo: con creatividad, innovación, saliendo de tu círculo de confort y buscando nuevas oportunidades… Cuando una puerta se cierra, se abre otra.

Para aumentar la productividad en la ganadería de cría no es suficiente con trabajar sobre los pilares tradicionales: nutrición, sanidad, genética y manejo. Debemos introducir en esta matriz un factor clave: el empresario.

Escribe Sebastián Ramón* – sebastian@laboratorioazul.com.ar

Productor ganadero sí;  empresario noEs conocido que en Argentina los indicadores de la actividad ganadera no están en su punto óptimo. Por citar un caso, la tasa de preñez a nivel nacional ronda el 60%.
Dicho de otra manera, el 40% (promedio) de los vientres que se utilizan en un establecimiento ganadero de cría solo producen gastos y ningún ingreso. La situación se agrava si tenemos en cuenta otros indicadores de productividad, tales como la tasa de parición y la de destete.
Generalmente se atribuyen estas pérdidas (con distinta ponderación) a alguno de los 4 pilares tradicionales que observan en los sistemas ganaderos de cría: nutrición (problemas en la cantidad y calidad de los recursos nutricionales), genética (falta de aprovechamiento de las tecnologías disponibles para el mejoramiento del rodeo), sanidad (estricto control de enfermedades a través del diagnóstico y la vacunación) y manejo (selección de machos y hembras por aptitud funcional, servicio controlado, control eficaz de toros, diagnóstico de preñez, correcto empleo de la IA y adecuada metodología para el destete de terneros, entre otras acciones a considerar).
No obstante, se omite tener en cuenta un factor que actúa como integrador de todas las herramientas y tecnologías disponibles en el sector: el empresario.
¿A qué hacemos referencia?
Fundamentalmente a la formación empresaria de quienes dirigen los establecimientos ganaderos de cría y a la utilización de herramientas que ofrecen las Ciencias de la Administración.
Está ampliamente demostrado que las mencionadas herramientas tienen una relación directa con los indicadores de productividad de cualquier organización.
Sin importar su tamaño o el rubro en el que se desempeñe, una adecuada utilización de las mismas mejorará la rentabilidad (siempre) de la empresa.
Esto, por supuesto, involucra también al conjunto de compañías, cuya actividad es la cría de ganado bovino.
Pero avancemos en el tema e intentemos resolver cómo poder mejorar los rendimientos en ese sentido.
Tomemos como punto de partida las funciones básicas de la administración: planificar, organizar, coordinar (dirigir) y controlar e intentemos responder las siguientes preguntas:

Planificación
– ¿Hemos definido la misión, la visión y valores que guiarán a la empresa?
– ¿Tenemos en claro los objetivos productivos, económicos, financieros, de corto, mediano y largo plazo?
– ¿Están trazadas concretamente las metas para cumplirlos?
– ¿Definimos las actividades para dar cumplimiento de objetivos y metas?
– ¿Realizamos un diagnóstico adecuado de nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas?
– ¿Trazamos las estrategias a llevar adelante o nos guiamos por el instinto?

Organizar
– ¿Están definidos los sectores, las funciones y los procedimientos a llevar a adelante en cada una de las áreas de la empresa ganadera?
– ¿Y las actividades e instrucciones para cada sector / función?
– ¿Tenemos un organigrama?
– ¿Contamos con recursos humanos suficientes y capacitados para llevar adelante las actividades definidas?
– ¿Están definidos los perfiles necesarios para cada actividad / función dentro de la empresa?

Coordinar (dirigir)
– ¿Todos en la empresa conocen su función / sector en el cual se desempeñan?
– ¿Todos en la empresa conocen el alcance de sus actividades?
– ¿Existen indicadores de desempeño?
– ¿Hemos delegado la toma de decisiones en forma adecuada?
– ¿Está clara la autoridad y responsabilidad que cada uno tiene?
– ¿Están armados los equipos de trabajo?
Controlar
– ¿Definimos los indicadores de desempeño para cada sector / proceso?
– ¿Quiénes registran esta información para luego tomar las decisiones correspondientes en caso de desvíos?
– ¿Los indicadores de desempeño son congruentes con los objetivos, metas que fijamos en la planificación?
– ¿Realizamos reuniones para reflexionar sobre errores y aciertos?
– ¿Hay una retroalimentación de los niveles superiores de la empresa?

Si frente a la mayoría de estas preguntas la respuesta ha sido “No”, usted seguramente tendrá una empresa; pero su comportamiento dista sustancialmente del de un empresario.
La actividad ganadera centra su atención en estadísticas y herramientas relacionadas con aspectos productivos, olvidando cuestiones fundamentales para una empresa como son los indicadores económicos y financieros.
A ello, deberemos sumarle el uso de herramientas tales como: presupuestos económicos, de inversiones, flujos proyectados de caja, análisis de costos marginales, diseño de sistemas administrativos eficientes, selección y entrenamiento de los recursos humanos, entre otras.
Cuando desde la gestión de la empresa no se llevan adelante las funciones básicas de administración (planear, organizar, coordinar, controlar) y los circuitos administrativos clave no están definidos adecuadamente (compras, ventas, cobros y pagos), los procesos de toma decisiones (definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción) son incompletos.
Todo ello conduce a perder de vista un principio económico fundamental que es el de hacer un uso eficiente de los recursos (escasos), y adaptarlos a las necesidades que son ilimitadas.
Las herramientas y tecnologías están disponibles, y al alcance de todos.
¿Por qué es entonces que al ganadero le cuesta tanto incorporar tecnología?
Tal vez la respuesta esté ligada a las actividades que las personas que participan del rubro realizan en su rol de productor, pero poco de empresario.

*Este artículo fue publicado en la revista Noticias Veterinarias del Laboratorio Azul Diagnóstico.

Dialogamos con Pablo Manzuc, quien remarcó la importancia de que los veterinarios clínicos se actualicen en dermatología.

Escribe Patricio Jiménez
MV Pablo Manzuc.

MV Pablo Manzuc.

“Hoy es clave que los veterinarios cuenten con un grado de formación en dermatología, una especialidad con una alta casuística en la clínica de pequeños animales”. Con esta contundente frase inició su charla con esta Revista 2+2, el médico veterinario Pablo Manzuc, quien se refirió al cambio de paradigma en la actividad: “Todas las especialidades han crecido en nuestro país de la mano de propietarios más informados e interesados en atender problemas puntuales de quienes ellos hoy consideran integrantes de su familia”.
En base a esto es que nuestro entrevistado remarca el peso específico de las consultas dermatológicas sobre el total de las que se atienden en las clínicas veterinarias.
Y lo justifica: “La mitad de las consultas son dermatológicas puras, mientras que -al menos- la mitad de las ligadas a otras enfermedades seguramente involucran un problema de piel asociado, que no es el motivo de la visita en ese momento. Podemos decir que el75% de pacientes que van a la veterinaria tiene algún problema en la piel”.

“Existen herramientas terapéuticas con las cuales podemos lograr que el paciente alérgico mejore su calidad de vida”.

Comprendiendo el desafío que esto plantea, Manzuc insistió en que los veterinarios deberían disponer en su estantería delos productos apropiados para indicar en cada paciente. “En ese sentido, será clave que en las clínicas dispongamos de las mismas tecnologías que existen en Europa o en Estados Unidos”, aseguró.

Revista 2+2: ¿Cómo se le habla al propietario de un paciente dermatológico?
Pablo Manzuc: Es clave que el veterinario clínico transmita de forma clara que se trata de una enfermedad que no tiene cura.
Concretamente, la alergia es una de ellas. El perro que nace alérgico, vive alérgico y muere alérgico. Y esto los propietarios lo tienen que saber.
Pero del mismo modo, debe estar al tanto de que existen herramientas terapéuticascon las cuales podemos lograr que el paciente alérgico mejore su calidad de vida.
Claro que igualmente deberá seguir un estricto control de pulgas, cumplir con un baño semanal y con la limpieza interdigital para evitar que crezcan gérmenes, por ejemplo. No estarán excentos de esto.

“Es clave que el veterinario clínico transmita de forma clara que la alergia es una enfermedad que no tiene cura”.

Cada vez que un colega nos deriva un caso, vemos a propietarios cansados de que se les proponga siempre lo mismo.
Eso va generando un abuso en el uso de corticoides, cuando en realidad podríamos hoy actuar de otras maneras. Particularmente, remarco la felicidad de estas familias cuando se logra que los perros se rasquen poco, sin usar corticoides, controlando pulgas y pioderma. Esto requiere de más trabajo e inversión en el tratamiento, pero los propietarios lo hacen en favor del bienestar de su mascotas.

La afirmación es esgrimida por Alfredo Paz, fundador y Ceo de Natural Life, una de las mayores cadenas del segmento, con 18 locales y casi tres décadas en el mercado. Este año, lanzó su franquicia.

Escribe Facundo Sonatti

Un modelo escalable

El año 2016 fue de una fuerte contracción el consumo masivo para los argentinos. Sin embargo, algunas categorías como las de alimentos balanceados y accesorios para mascotas fue de “apenas” estancamiento. Según Alfredo Paz, fundador y Ceo de Natural Life, el rubro viene de muchos años de crecimiento, y a pesar que la Argentina es el país más desarrollado del segmento en la región, aún tiene mucho por crecer. Más allá de las aperturas, Natural Life, consolidó sus puntos de venta y creció en volumen en cada local con un muy buen diciembre. A su vez, marzo arrancó bien y esperamos un crecimiento de volumen por local este año también”.
La cadena ya cerró el contrato para sumar sus primeras tres franquicias este año, en un plan donde busca sumar 10 locales a los 18 que tiene en operaciones. “Tenemos tres modelos para los veterinarios interesados en acceder a la franquicia de Natural Life, que parten en los $500.000 de inversión con el stock inicial de mercadería incluido. Los modelos varían según las dimensiones y la ubicación, pero a todos les garantizamos un radio de influencia”, explica Paz y cierra: “Muchas veces, el veterinario estudia para atender los animales y no para ocuparse de los aspectos comerciales del negocio: creemos que podemos hacer una buena alianza”.

Una pecera en la infancia de Alfredo Paz marcó su futuro comercial.
Apenas terminó el colegio, a los 18 años, abrió su primer acuario, en Ituzaingó (Buenos Aires). Hoy, casi tres décadas después, lidera una cadena veterinaria y pet-shop, con 18 locales y 80 empleados, conocida como Natural Life.
“Todas las empresas que están volcadas a ofrecer servicios deben hacer hincapié en los recursos humanos”, comienza Paz el diálogo con esta Revista 2+2.
Para el empresario, es muy diferente estar frente a un local que administrar toda una cadena. “Uno tiene que poder ver otro tipo de variables que suelen estar relacionadas con las personas y el ejercicio de delegar. Tenés que intentar replicar la atención en el punto de venta para que sea la misma que cuando vos estabas al frente del local. Mientras tanto, tu función se vuelca a analizar aspectos políticos, financieros; de otra índole”, explica el Ceo de Natural Life.

El rol de la profesionalización
A una década de la incursión en el sector, Paz ya tenía tres locales en operaciones en la zona Oeste del Gran Buenos Aires, todos asociados a un médico veterinario y con alrededor de 10 empleados.

“Hasta esa etapa, el negocio se manejaba de la misma manera que se operaba el primer local. Fue a partir de la séptima u octava apertura que empezamos a profesionalizar la empresa. En ese momento, nos dimos cuenta que nos faltaban herramientas para resolver las diferentes complejidades que iban surgiendo. Entonces, invertimos en incorporar recursos, con todas las dudas y temores que eso conlleva en una Pyme”, reconoce el fundador.
“La primera persona que sumamos fue un gerente de recursos humanos, área que aún sostenemos. Además, contamos con un departamento de marketing y administración, donde me acompañan dos de mis tres hermanos. En el proceso de profesionalización se hicieron manuales tanto internos como de atención y nuestro desafío siempre fue poder trasmitirles a todos los empleados la pasión de una atención adecuada a nuestros clientes”, completa Paz.
En el camino de la profesionalización, Natural Life busca dar un nuevo salto en su estrategia de expansión y este año apeló a sus manuales para lanzar la franquicia.
“Ofrecemos una alianza estratégica para el veterinario, donde aportamos todo el know how en el aspecto comercial y la forma de hacer las cosas, con el plus de atención que puede darle su dueño”, asegura el empresario. Y agrega: “Desarrollar el modelo de franquicias, nos llevó a trasladar todo al papel y profesionalizar aún más nuestra operatoria. Sin dudas, que hay que tener muy en claro lo que hace que un local funcione, para convertirse en una cadena”.

Del acuario a la cadena
En 1989, Paz era joven y apenas terminados sus estudios secundarios, decidió canalizar su pasión por las mascotas y “los bichos” en un negocio. Alquiló un pequeño local y creó Natural Life, un acuario que pronto sumó la venta de alimentos balanceados para perros y zooterápicos.
“En poco tiempo, agregamos toda la pata veterinaria a partir de un convenio que hicimos con un profesional que abrió su consultorio en el local”, recuerda nuestro entrevistado 28 años después.

“Hay que tener muy en claro cuáles son las variables que hacen que un local funcione, para convertirse en una cadena”.

La primera década de la marca estuvo signada por el ingreso de productos importados al mercado, que ampliaron la categoría, pero no fue hasta 1998, que se sumó el segundo local. “En esos años el consumidor sabía muy poco, a lo sumo la gente que viajaba. Sin embargo, aún veo que muchas personas tienen un gran desconocimiento sobre los productos y servicios que ofrece el sector y por ejemplo, cree que el mejor producto es el que sale en la tele, cuando muchas veces no es así”, analiza.
La crisis de 2002 no significó un punto de inflexión para la marca.
“Fue un año complicado, probablemente el más difícil desde que estamos en el negocio, pero no tuvimos que achicarnos; por suerte no es un negocio que tenga mucha variabilidad a lo largo del año”, asegura Paz y sigue: “Luego, la política de apertura de locales continuó hasta llegar a un nivel de autofinanciamiento que nos permitió acelerar la expansión y lograr -solo el último año- cinco nuevas aperturas”.

El negocio hoy y mañana
“El corebusiness de la empresa es la venta de alimentos balanceados, la cual más allá de la variabilidad por local, siempre supera el 50% de los ingresos”, grafica Paz y sigue: “En orden de importancia, siguen los zooterápicos: pulgas y garrapatas. Más atrás accesorios, belleza y juguetes; y en el mismo nivel otros animales, como los hámsteres con sus jaulas, y los peces con sus peceras. El servicio profesional es el que menor peso tiene en la facturación, pero el valor agregado que aporta es muy importante, ya que significa una propuesta muy valorada por los clientes. En todos los locales tenemos uno o más veterinarios”.
El negocio de la cadena no está limitado al canal tradicional.
“Siempre decimos que, en realidad, tenemos 20 locales, porque a las sucursales a la calle, le sumamos una venta online que factura el equivalente a un local, y un call-center para delivery. En este último punto, tanto para llamados entrantes como salientes, ya que hacemos campañas para recuperar clientes u ofrecer promociones”, detalla Paz.

“Es muy diferente estar frente a un local que administrar toda una cadena, porque el foco se corre totalmente”.

“Los locales veterinarios y pet-shops somos solo el 12% de la venta de alimentos balanceados (para perros y gatos), pero representamos el 29% de la facturación, porque evidentemente ofrecemos productos que son de más calidad y valor. En ese segmento somos líderes por cantidad de bocas de expendio, pero está muy atomizado en todo el país”, analiza el creador de Natural Life. Y adelanta los próximos pasos: “La idea es consolidar nuestra posición con 50 locales para el 2019 y lograr una participación del 8% en Capital Federal y el Gran Buenos Aires”.

Luciano Aba Luciano Aba
Editor Revista 2+2
Web: dosmasdos.com.ar
Twitter: @aba_luciano

 

Sumergidos en el día a día, puede parecernos que no. Pero el mundo cambia, avanza… pocas cosas son las que se mantienen estáticas con el paso del tiempo.
De hecho y por más que creamos que el mercado veterinario sigue atravesado por las mismas variables, en la actualidad podríamos describir al menos dos fenómenos que sin duda impactan en la comercialización de insumos y servicios.
En primer lugar, podemos ver que la diferenciación frente a los clientes ya poco tiene que ver con la calidad de aquello que se ofrece. ¿Cómo es esto?
Claro que los productos y servicios deben cumplir con la calidad prometida pero el solo hecho de hacerlo no nos hará diferentes. Por el contrario, no cumplir con esa promesa sí ejercerá sobre nosotros una repercusión negativa.
Del mismo modo, el devenir de los tiempos que corren nos deja en claro que la “percepción” lentamente ha ido opacando a la “realidad”. Pasando en limpio: de aquí en más, seremos tan buenos profesionales como las personas lo crean, independientemente de nuestros títulos y esfuerzos académicos.
Esta situación puede perjudicar a aquellos que solo sustenten su propuesta en aspectos poco diferenciaos, pero sin dudas que redundará en beneficios para quienes logren agregar valor por medio de situaciones de alto impacto entre los clientes como puede ser una buena atención, un ambiente placentero de trabajo y eficacia al momento de asesorarlos en cuanto a la sanidad de sus animales.

¿Qué esperan los clientes?
Lejos de pretender generalizar y conscientes de las lógicas diferencias que existen entre veterinarias de grandes y pequeños animales, pero también entre aquellas ubicadas en grandes centros urbanos y las que están en localidades más pequeñas, es claro que todos los clientes tienen expectativas en cuanto a la imagen del lugar y las personas que los atienden.
Limpia, sin olores y ordenada. Sin dudas que estas son las características mínimas que deberá cumplir la veterinaria si pretende ofrecer una propuesta de valor a sus clientes. Que quede claro, el cumplir con esto no garantiza en absoluto un buen posicionamiento en la mente de las personas, mientras que el no hacerlo nos dejará fuera de competencia por mejor servicio que pretendamos brindar.
Prolijo, bien vestido y con los modales adecuados. Así podríamos describir los aspectos básicos que un profesional tendría que considerar al momento de pararse frente a quienes recurran a sus servicios.

Si bien la buena imagen personal puede pasar desapercibida entre los clientes, el no disponer de ella más tarde que temprano terminará limitando la demanda de productos y servicios.

¿Por qué muchas veces no ocurre? Difícilmente podríamos decirlo.
Sin embargo, es válido insistir en el concepto central de este artículo: si bien la buena imagen personal puede pasar desapercibida entre los clientes, el no disponer de ella más tarde que temprano terminará limitando la demanda de productos y servicios.
En resumen
Al momento de hablar en cuanto a la imagen de los locales veterinarios y los profesionales y las personas que en ellos se desempeñan será imprescindible comenzar a tener en cuenta la mirada “del otro”.
Es clave entender que aquellos que el cliente percibe de la empresa y su personal será considerado como válido durante del resto del vínculo, lo cual puede ser verdaderamente positivo si ofrecemos la imagen adecuada y más que negativo en caso de no lograrlo.
Que quede claro: en materia de percepciones lo importante no es deslumbrar al otro, sino mantenerse siempre por sobre lo mínimo indispensable que se espera de nosotros. Ni más, ni menos.
Como reza una de las canciones insignia del rock nacional de las últimas décadas: es solo una cuestión de actitud.

Así lo sostuvo el Dr. Carlos Mucha en una disertación sobre el paciente cardíaco y su propietario, en un evento organizado por Holliday Scott.

Escribe Nicolás de la Fuente

A principios de abril, el laboratorio Holliday Scott dio inicio a la Gira Nacional de Cardiología Veterinaria “Pimocard – Cardial” 2017 con una serie de eventos en los cuales se llevaron adelante dos disertaciones, a cargo del experto nacional Carlos Mucha y el brasileño Aparecido Antonio Camacho, profesor titular en la Universidad del Estado de San Pablo, quien disertó sobre “Insuficiencia cardíaca congestiva en perros. Un problema viejo y sus nuevas terapias”.
Esta Revista 2+2 tuvo la posibilidad de asistir al encuentro realizado en las instalaciones de Golden Center, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, donde también se hizo presente un nutrido grupo de profesionales veterinarios.
“Los problemas cardiacos representan un 10% del total de los casos en la clínica diaria, lo cual frente a otras especialidades no parecería ser demasiado. Sin embargo, aumentan considerablemente con la edad de la mascota”.
De esta manera dio por iniciada su presentación sobre “El paciente cardiópata y a su propietario”, el Dr. Carlos Mucha. Y avanzó: “Otro dato interesante tiene que ver con que más del 95% de las afecciones se concentran en solo dos patologías: insuficiencia mitral y el cardiomiopatía dilatada”.

“A los 9 años, el 40% de los animales de menos de 20 kilos presenta un soplo. Más aún: a los 13 años, es más fácil que el perro tenga un soplo que no lo tenga”.

Tras describir el contexto, Mucha trasladó un interrogante al público: “Durante la clínica diaria, ¿deberíamos enfocarnos en los casos complejos o en aquellos que mayoritariamente se hacen visibles?”. Y justificó: “A los 9 años, el 40% de los animales de menos de 20 kilos presenta un soplo. Más aún: a los 13 años, es más fácil que el perro tenga un soplo que no lo tenga”.
En base a esto, el disertante fue contundente: “El desafío de la profesión pasa por estimular la prevención, para lo cual la buena medicina juega un rol central”.

Corazones
Introduciéndose ya de lleno el su exposición, el veterinario compartió contenidos claros y precisos en cuanto al funcionamiento del corazón. “El primer concepto es que el sistema del aparato cardiovascular tiene como objetivo cubrir los requerimientos metabólicos. Es decir, llevar sangre a todos los lados, para lo cual tiene que regular la presión en valores de 80 a 120”, explicó Mucha.

“El principal motivo de consulta de un perro cardiaco es la tos; mientras que debería ser la vacuna, una otitis, o problemas de piel. El hallazgo preventivo nos corresponde”.

Asimismo, el profesional avanzó un poco más allá y comenzó a analizar el vínculo que se genera con los propietarios de los pacientes cardiópatas. En ese sentido, destacó la importancia de tener respuesta a interrogantes frecuentes del estilo “¿se puede morir un perro con insuficiencia cardíaca?” y enfocar los discursos hacia la calidad de vida del animal. “Luego de esto ya debemos empezar a trabajar con lo más importante: el examen físico del perro, debemos revisar a los animales”, comentó Mucha para luego instar a los asistentes a “ponerle nombre a las enfermedades y proponer tratamientos en consecuencia”.

Comunicar

“Frente a la realidad de que el perro cardiaco no tenga cura, será clave que cuidemos el modo en que damos pronósticos”, reflexionó el disertante. Y siguió: “Los mensajes muchas veces son mal interpretados por el dueño de la mascota o mal comunicados por el profesional, razón por la cual la mejor opción es hablar de pronósticos reservados”.
Más allá de esto, Mucha instó a los veterinarios a mirar puertas adentro e intentar mejorar en el día a día: “El principal motivo de consulta de un perro cardiaco es la tos; mientras que debería ser la vacuna, una otitis, o problemas de piel. El hallazgo preventivo nos corresponde”.
Retomando el análisis de la dinámica que suele darse entre el propietario de la mascota y su veterinario, Mucha subrayó que en las clínicas veterinarias se debe tratar con la gente, gente que siente un sinnúmero de emociones por los animales.
“Si bien es la relación con la gente lo que muchas veces desgasta al veterinario, debemos siempre valorar la imagen social que tiene nuestra profesión”, aseguró.
Culminando ya su participación en el encuentro organizado por Holliday Scott, Mucha destacó la necesidad de que los profesionales de la actividad privada no detengan su capacitación y fomenten siempre los buenos vínculos con los clientes. “En las veterinarias la gente busca comprensión, ser bien atendida y es por ello que la buena comunicación es fundamental”, aseveró. Y concluyó: “Esas son las variables que van a terminar por diferenciarnos en un segmento donde el valor de las emociones entre las personas y sus mascotas nos pone a los veterinarios en un lugar de privilegio que debemos saber ocupar”.

En base a los conceptos incorporados en un último seminario virtual de la OMS y la OPS, es imperativo un cambio de actitudes y creencias sobre el suicidio en Veterinaria.

Escribe Martín Soberano DVM & periodista

“No habría relación entre la medicina veterinaria y la depresión”El pasado 28 de marzo, la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Panamericana de la Salud dictaron un seminario virtual sobre las Mejores prácticas para reportar el suicidio, dirigido a periodistas especializados en salud. Los disertantes fueron Devora Kestel, Jefa de la Unidad de Salud Mental y Abuso de Sustancias de la OPS/ OMS y Dan Reidenberg, experto en salud mental y prevención del suicidio.
Culminando la jornada, pudimos preguntar a los especialistas si existe una relación específica entre el suicidio y las profesiones, más precisamente, entre el suicidio y la medicina veterinaria. La respuesta fue negativa y una sensación de alivio recorrió el cuerpo de este cronista veterinario.
La respuesta fue negativa pero el efecto es muy positivo: no habría relación entre la medicina veterinaria y la depresión, según los expertos. Dijo la especialista de la Organización Mundial de la Salud, Kestel: “No me animaría a atribuirle a una determinada profesión el rótulo de suicida”.

“No me animaría a atribuirle a una determinada profesión el rótulo de suicida”. Devora Kestel.

Todo esto nos lleva sin dudas a reflexionar: es imperativo un cambio de actitudes y creencias sobre el suicidio en la medicina veterinaria.
Los medios de difusión, el rubro de los servicios veterinarios, el sector educativo y las organizaciones comunitarias deberán desarrollar actividades para reducir el estigma asociado con la búsqueda de ayuda por suicidio y promover dichos comportamientos. A su vez, se deberían realizar evaluaciones periódicas para vigilar los cambios de actitud y las creencias de los veterinarios respecto del suicidio, de los trastornos mentales y debidos al consumo de sustancias.

Todos somos periodistas
En la actualidad, gracias a los teléfonos móviles y las redes sociales, todos los veterinarios somos periodistas.
Por medio de un comentario en Facebook podemos expresar nuestra opinión sobre un hecho; o utilizar los 140 caracteres de Twitter para contar lo sucedido a un colega. Las redes sociales potencian nuestro mensaje: podemos subir fotos en Instagram, comentar en Google +, enviar mensajes por Whatsapp o Telegram, etc.
Sin embargo, si no estamos preparados para enfrentar la noticia del suicidio de un colega veterinario, menos podremos comunicarlo siguiendo pautas que no adicionen mayores daños, simplemente con la difusión de la noticia.
Conocer determinadas técnicas de comunicación nos permitirá discernir los mensajes recibidos. Nuestro espíritu crítico ayudará a otros colegas, por ejemplo, detectando una publicación que no cumpla con los parámetros recomendados para la prevención del suicidio y la depresión.
Las herramientas de comunicación en nuestras manos nos transformaron y deberemos utilizar dicho poder con responsabilidad.
Existen más de 100 estudios que reportan el fenómeno del contagio en episodios de suicidios…que la gente vulnerable escuche, lea o vea un suicidio y luego hago lo propio con su vida, es real, sucede y está científicamente comprobado.
El contagio es reproducido principalmente por los medios de prensa y últimamente, por la redes sociales. El suicidio por contagio ocurre cuando se reporta uno o más suicidios de manera que contribuye a otro suicidio.
A modo de ejemplo, se podría citar los del suicidio de Marilyn Monroe.
¿Por qué? En la década del 60, aumentaron un 12% los suicidios a los dos meses posteriores a la muerte de la actriz.

Mejores prácticas
Sin dudas que una de las mejores prácticas para reportar los suicidios con responsabilidad tiene que ver con poder evitar la explicación simplista del suceso. Pero además de ella hay otras: evitar glorificar o romantizar el acto de suicidio; descartar detalles o el método acerca del suicidio; no exhibir al suicidio como algo común o que el suicidio es una respuesta natural a las adversidades; evitar titulares sensacionalistas; el lenguaje es sumamente importante; restringir imágenes dañinas; no compartir el contenido de la nota del suicida; evitar difundir y ampliar los comentarios de la policía, personal de emergencia o personas cercanas e incluir siempre información sobre los centros de prevención del suicidio.

A los ejemplos

Dan Reidenberg.

Dan Reidenberg.

Describiremos, en las próximas líneas, el concepto de “evitar la explicación simplista del suicidio”.
Nunca podremos atribuir la causa de la muerte a un solo hecho en particular, a un solo punto. Por ejemplo, “el colega murió porque tenía poco trabajo”.
No es constructivo, ni preventivo un titular de un diario local que mencione: “La desocupación mata 45.000 personas por año”. Decir que la desocupación es la causa de las muertes es un poco arriesgado por no decir, una falsedad.
Comunicar que el suicidio es sólo causado por la desocupación es incorrecto.
Deberemos siempre explicar sobre la multicausalidad del suicidio.
En especial decir que, el 90% de los suicidas tiene una enfermedad psiquiátrica concurrente que pudo verse activada por disparadores como el estrés, frustraciones, etc.
En la Imagen Nº 1 que complementa este artículo veremos el titular: “¿Por qué los veterinarios se suicidan tanto?”.
Y agregan: “La tasa de suicidios de los médicos veterinarios es la más alta de todas las carreras técnico-científicas.
El estrés, la presión social y la carga emocional entre las causas de esta cruel estadística. Pero hay algo más…”.
Las imágenes Nº 2 y 3 también muestran coberturas de este estilo.
Frente a ello, es clave dejar en claro que es muy difícil de respaldar una afirmación así con estadísticas. No se puede estigmatizar una profesión como la veterinaria, un grupo etario ni religioso.
¿Y cómo hacerlo correctamente, entonces? Un buen ejemplo sería el artículo canadiense en dónde se invita a hablar sobre el tema (Imagen Nº 3).

Estadísticas globales

Devora Kestel.

Devora Kestel.

Las cifras sorprenden: de las 57 millones de muertes que se producen anualmente en el mundo, unas 172.000 personas murieron en una guerra y 569.000 murieron por causa del crimen violento (un total de 741.000 víctimas de la violencia humana).
En contraste, se informa que cometieron suicidio 873.000 personas.
A su vez y en un estudio anterior de la misma institución, las guerras causaron la muerte de 310.000 individuos y el crimen violento mató a otros 520.000.
La suma de muertes violentas fue el 1,5% de los 56 millones de decesos del año 2000. Sin embargo, ese año murieron 1.260.000 personas en accidentes de automóvil (2,25% de la mortalidad total) y 815.000 personas se suicidaron (1,45%).
Más allá de esto y si bien es la 3° causa de muerte entre las personas de 20 a 24 años, en los jóvenes en edad productiva y un 78% de los casos el mismo ocurre en países de ingresos medios o bajos, el suicidio se puede prevenir.
¿Por qué es importante la depresión?
Porque involucra a 50 millones de personas de todas las edades en las Américas, un 5% de la población. Afecta mayormente a mujeres y el 65% de las personas no recibe tratamiento. Sólo se destina el 2% del presupuesto estatal para la salud mental.
La depresión, a su vez, es promotora de suicidios. Son 65.000 muertes al año en las Américas y las edades oscilan de los 15 a los 49 años. Es significativo el aumento a partir de los 15 años y hasta la edad adulta.
Los datos seguramente no abarcan la totalidad de los casos y la cantidad de suicidios no reportados sería mucho mayor.