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Stocks: ¿hacemos un manejo profesional de los inventarios?

La decisión de compra de mercaderías es del dueño de la veterinaria o de quien la administre. ¿Estamos trabajando el tema profesionalmente?

Escribe Lic. Gabriel Rodríguez

Existe un principio general básico en cuanto al manejo de los inventarios: no se gana dinero con el stock, sino con su venta. Es decir, con el movimiento del mismo.
Esto que parece (y es) “elemental”, es el disparador para el tratamiento del tema.
El stock es una consecuencia natural de la necesidad de vender (para lo que hay que tener mercadería), mucha de la cual -luego de su compra e ingreso- estará detenida durante un tiempo en un depósito. Ese stock promedio se constituye en un recurso oneroso, cuyo manejo debemos procurar optimizar.

Rotación de Inventarios
Es un clásico y sencillo indicador de productividad en donde se relaciona (divide) un “producto” con un “recurso”. En este caso, las ventas de un período (supongamos un mes) se dividen por el stock promedio del mismo lapso.
Este indicador, calculado y monitoreado en el tiempo, nos permite ver cuál es el nivel de eficiencia del inventario.
Representa cuántas veces vendemos el stock a lo largo de un período.
En el siguiente ejemplo (Tabla Nº 1 y Gráfico Nº 1) vemos que la rotación de stock está arriba de 2, con una tendencia claramente descendente en el año, siendo el mejor valor el de enero (2,47) y el más bajo el de octubre (2,24). La eficiencia así medida mejora cuánto más alta es la rotación. Pero medirla es el primer paso.
Mejorar la productividad de los inventarios (el recurso bajo estudio), implica por ejemplo aumentar las ventas sin incrementar el stock promedio; o al menos que éste aumente pero en menor porcentaje que las ventas. Inclusive, se puede mejorar la productividad sin subir las ventas, pero sí bajando el stock promedio.
La rotación de stock, que puede calcularse tanto en pesos como en unidades físicas, nos permite ver y analizar la evolución de la productividad de los stocks. Sin embargo, su seguimiento es tan solo una forma de monitorear el manejo de inventarios; la cuestión de fondo es: ¿cómo hacer para procurar una mejora de su productividad?
Gran parte del problema pasa por dar respuesta a dos cuestiones: cuánta mercadería comprar y en qué momento hacerlo.
Esas decisiones están, sin duda, al alcance del veterinario como administrador de negocio. Equivocarse atentará contra la productividad y, en consecuencia, contra la rentabilidad del negocio.
El modelo del “lote óptimo”
Un modelo que ofrece respuesta a estas preguntas es el del “lote óptimo” o de cantidad de compra fija. El modelo es de compra fija pero intervalo de compra variable. En esencia, indica “cuantas unidades comprar” cada vez que el stock de mercadería llegue hasta un nivel mínimo previamente determinado.
Es de cantidad fija porque si los datos involucrados en el análisis no cambian, cada vez que se compre, el número de unidades deberá ser el mismo.
Este modelo asegura que, cumpliendo con su prescripción, el nivel de stock promedio será el mínimo indispensable para sostener el nivel de ventas pronosticado. Y en consecuencia, mejora la eficiencia.

Tabla N° 1
Indicadores / meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas (u) 120 134 140 135 120 142 140 137 128 132 144 150
Stock inicio (u) 50 47 62 53 58 40 77 42 75 38 80 46
Stock cierre (u) 47 62 53 58 40 77 42 75 38 80 46 82
Stock promedio (u) 48,5 54,5 57,5 55,5 49 58,5 59,5 58,5 56,5 59 63 66
Rotación Stock (u) 2,47 2,46 2,43 2,43 2,45 2,43 2,35 2,34 2,27 2,24 2,29 2,27

Un caso sencillo
Supongamos que en una veterinaria queremos optimizar el stock de una pipeta contra pulgas y garrapatas.
Las ventas promedio anuales de dicho producto se estiman para dicha veterinaria en 420 unidades, el tiempo de entrega desde que se pide el producto hasta que se recibe es de 7 días; el costo de pedir y recibir mercadería es de $60 (cada vez que se pide se asume dicho costo, más allá del precio de la misma, por ejemplo por flete); y el costo de tener mercadería inmovilizada (costo de oportunidad, más seguro, más riesgo de pérdidas, más mantenimiento aplicable al stock) se estima en el 3% anual sobre el costo unitario (supongamos un precio de compra de $50 por unidad).
Las fórmulas del lote óptimo y punto del pedido son:

Lote óptimo (q)= (2 x D x S)÷H

En donde D es la demanda o ventas anuales en unidades; S es el costo del pedido; y H es el costo de mantener una unidad en stock durante 1 año.
El punto del pedido es:

Punto del pedido (L) = d x t

Siendo d, las ventas diarias y t, el tiempo que demora la entrega de la mercadería desde que se pide la misma.
Aplicando la fórmula del lote óptimo al caso tenemos que:

Lote óptimo (q)= (2 x 420 x 60)÷1,50=183,30

El valor H surge del 3% de $50, es decir $1,50 por año por unidad.
El punto del pedido para el caso es:

Punto del pedido (L)= 420 x 7 = 8,05
365

¿Qué nos dice el modelo?
Cada vez que el stock de pipetas llegué a 8 unidades (punto del pedido), debemos hacer un pedido al proveedor de 183 unidades (lote óptimo). Si respetamos esta recomendación, el nivel de stock promedio de este producto será el mínimo posible para las ventas pronosticadas.
Analizando las variables incluidas en las fórmulas del modelo, hay algunos conceptos para describir.
Las recomendaciones cambian si los datos se modifican (ejemplo, sube la demanda promedio); por tanto hay que actualizar periódicamente toda la información, considerando objetivamente la estacionalidad del producto.
El punto del pedido sube (y por lo tanto lo hace el stock promedio) si suben las ventas o bien si el proveedor demora más días las entregas.
Cuánto más altos son los costos de mantener mercadería en el stock (seguro, limpieza, manejo, pérdidas por deterioro o vencimiento del producto, inmovilización del capital) se reduce el tamaño del lote óptimo. Esto es, conviene comprar cantidades más reducidas cada vez.
Las dos variables que van en relación directa con el volumen de compra son las ventas y el costo de pedir; cualquiera que se incremente impulsa el volumen de pedido (y por tanto el nivel de stock promedio) hacia arriba.
Como puede observarse, las variables que componen el modelo se dividen entre las que están sujetas a nuestro control y las externas.
Entre las primeras está sin dudas el costo del pedido (que puede disminuirse), y en buena medida el costo de mantener stocks, dado que pueden intentarse acciones para su moderación.
Otras, sin embargo, son de índole externa: la demanda y el tiempo de demora de entrega. Más allá de esto, aún en estos casos hay algo que puede hacerse: esfuerzos por estimar la demanda a atender (clave en cualquier decisión empresarial), y selección de proveedores que entreguen las mercaderías en menor tiempo.
En este último caso, comprar a proveedores locales o regionales es una buena medida para reducir la necesidad de elevados stocks.
El manejo de stocks y la inflación
El contexto de inflación en que nuestro país vive con vaivenes en los últimos 40 años, plantea un verdadero desafío respecto de los stocks: la necesidad de protegerse contra la inflación mediante acumulación de mercaderías.
Esto que parece razonable e intuitivo, es explicado por el modelo con respuestas concretas. La razón para comprar de forma moderada está centralmente en el costo de mantener inventario. Sin embargo dicho costo (el H de nuestra fórmula) se ve compensado (disminuido) en la protección respecto de la inflación que se verifica al cambiar dinero por mercadería.
En definitiva, el “H” (nuestro 3%) se reduce, y entonces el lote óptimo o cantidad a comprar es mayor. La intuición del empresario va en línea con la respuesta del modelo de decisión.

Comentarios finales
Los modelos nos ayudan a decidir e identificar las variables a considerar en la decisión: con números es más fácil convencer y convencerse.
Por caso podemos calcular cuándo sube la productividad del stock por cada día que se reduce el tiempo de entrega de mercadería.
Salir de las decisiones intuitivas o poco pensadas es una plataforma para mejorar.
A diario se toman mucha decisiones en el negocio; si cada una de ellas se profesionalizaran aplicando técnicas e indicadores, el camino de la mejora se habrá iniciado.
La decisión de compra es del dueño del negocio o de quien lo administre ¿lo estamos realmente?

Gabriel Rodríguez

Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural – Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado.
E – mail: cpnrodri@gmail.com.

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