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¿Gerente médico o Médico gerente?

En los tiempos que corren, aquellos que son propietarios de sus veterinarias deben desarrollar, al mismo tiempo, el rol de empresario, profesional y gerente o administrador. ¿Por dónde conviene comenzar? ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta?

Escribe Roberto Dughetti

Entender y ser excelente en el trabajo técnico de un negocio no significa entender y ser bueno en el negocio en el cual se desempeña ese trabajo técnico. Esta posible incongruencia entre las distintas capacidades necesarias y los diferentes roles que el veterinario debe desempeñar puede generar confusiones respecto del pronóstico futuro de su emprendimiento.
De hecho, si el veterinario es dueño de la clínica, son tres los papeles que debe ejercer y articular: de empresario, de profesional y de gerente o administrador.
Indudablemente, una mezcla apropiada y equilibrada de las habilidades y atributos para cumplir esas funciones, asegurará el éxito del negocio.
Sin embargo, lo único ineludible como líder de su empresa es que sepa qué quiere de su proyecto, cuál es su visión de futuro y también qué pasos debe dar hoy para poder vislumbrar el mañana deseado.
Si lo que más disfruta ese profesional es desempeñarse como médico y desplegar sus saberes técnicos, la proa debe ser puesta en esa dirección.
Tal vez no lo consiga inmediatamente, pero sus esfuerzos deben estar orientados hacia allí, considerando, siempre, que hay una sola condición que es indispensable que no delegue: se trata de las directrices de su negocio, aquellas que le brindan la visión que él ha delineado.

Objetivos claros
El conductor fija el destino (meta u objetivo) elige el camino (estrategia) y sus colaboradores (equipo) para que lo acompañen hacia el horizonte anhelado.
Así descripta, la labor parece sencilla, pero no es fácil llevarla a cabo.
La ecuación económica de la operación no siempre brinda la renta necesaria que permita la incorporación de personal, los temores por las dificultades y la falta de entrenamiento para liderar personas siempre están vigentes y los miedos por las implicancias de una desvinculación de personal, muchas veces, desalientan esa decisión, sobre todo en una primera etapa del ciclo de vida de una veterinaria.
A pesar de estos inconvenientes, y sobre todo en los primeros años, muchos colegas se ponen en los hombros esta mochila y, con valentía y afán de evolucionar, crecer y desarrollarse, enfrentan, sobrellevan y ejecutan esta faena.
Algunos, a tiempo, logran implementar un cambio de rumbo que les permite elegir más libremente, trazar el camino deseado y decidir -entre los roles recientemente descriptos- cuál escoger como el más valioso para que represente cabalmente su realización personal.
Ello implicará poder formar un equipo de trabajo, capacitarse y formar a los colaboradores que lo acompañarán en los quehaceres y responsabilidades que el veterinario resuelva delegar.
En contraste, atosigados por esa multiplicidad de tareas que los desbordan y estresan, otros veterinarios -en forma paradojal- asumen esa incomodidad como parte de la realidad, y entonces, aunque insatisfechos, dejan pasar el tiempo y no generan el cambio de paradigma que los libere de aquello que consideran una carga para poder torcer el destino.
Sabemos que lo que a la mayor parte de los colegas le interesa es dedicarse a aquello para lo cual se formaron; esto es: prevenir y/o resolver los problemas de salud de las mascotas y las personas que son sus clientes.

La dinámica diaria
El otro día conversaba con un joven, pero experimentado, vendedor del sector quien me transmitía que observaba el fervor con que algunos profesionales veterinarios -con poco tiempo de egresados- brindaban indicaciones, asesoramiento y explicaciones a los propietarios acerca de sus mascotas. “Lo hacían con entusiasmo”, me decía.
¿Cómo hacer para conservar ese idealismo y esa pasión?
La única manera es si se logra seguir disfrutando intensamente de lo que uno hace, parar a pensar, hallar los motivos de insatisfacción, si los hubiera, para corregir el rumbo y tomar verdadera conciencia de lo que está (le está) ocurriendo para modificarlo, si ello es necesario.
Es imprescindible, para ese propósito, separar las áreas de responsabilidad, describir las posiciones y las tareas inherentes a cada función y que el veterinario elija con qué se quiere quedar, en cuál se considera más valioso, cuál es el modelo de negocio que quiere desarrollar para su emprendimiento, planificar ese cambio, ponerlo en acciones dentro de un cronograma y ejecutarlo.
La ecuación necesaria para poder empezar a delegar es tener el caudal suficiente de trabajo que motive la toma de decisiones.
En este sentido, son varios los cursos de acción que el profesional puede seguir. Podrá restringir la cantidad de pacientes que el tiempo disponible le permita atender y ocuparse, entonces, del trabajo gerencial, resignando ingresos; podría, también, integrar a la consulta nuevos colegas que atiendan el excedente de pacientes o, finalmente, incorporar un recurso en el que delegar los asuntos administrativos y/o gerenciales.
Al delegar la operación cotidiana de la veterinaria a una persona adecuadamente calificada, el médico se liberará de tales responsabilidades y podrá seguir practicando el trabajo para el que es más competente y eficaz.
Al cabo de poco tiempo, tanto el mayor flujo de servicios médicos que pueden ser atendidos por el director (por contar con más tiempo disponible), como la posibilidad de un manejo más eficiente de aspectos administrativos del negocio por parte del gerente, harán que se generen los recursos necesarios para que la clínica pueda enfrentar los costos salariales adicionales, así como un excedente que brinde mayores ingresos.

Alternativas
Los nuevos formatos de negocio múltiple con más de un propietario, también tienen impacto en los resultados.
Por una parte le permiten distribuir mejor las responsabilidades entre los recursos humanos más numerosos, mientras que por otro generan, en ocasiones, compromisos más laxos y mayor dificultad para visualizar en forma directa los resultados de los cambios.
Como hemos expresado en un número anterior de esta Revista 2+2 (Nº 33 Sep/2016) algunos veterinarios, equiparan confusamente liderar con gerenciar o administrar. Mientras la gerencia o administración es la que permite planificar, realizar un presupuesto, organizar, proporcionar los recursos humanos, ordenar las tareas y delinear los procesos para dar un grado de previsibilidad y armonía, liderar es establecer una visión de futuro que brinde una dirección determinada, y conseguir el apoyo de los demás siendo genuinos y mostrando el compromiso e interés por el provecho mutuo, generando el cambio permanente y la mejora continua.
Un buen ejercicio de liderazgo, promueve la integración de la cultura de la clínica veterinaria, y de los equipos de trabajo; tiene en cuenta el largo plazo, define estrategias de riesgo controlado, favorece la circulación de poder, innova y trabaja en la motivación de las personas involucradas en los cambios, contribuye a la construcción de una visión compartida y marca rumbos.
Asimismo, un buen ejercicio de gerenciamiento, se orienta a la planificación, administra estrategias, establece un marco laboral predecible, define un marco normativo que facilita los procesos de resolución de problemas y administra el cumplimiento de los tiempos y de las reglas de juego.
Por todo lo expuesto, existen dos aspectos complementarios que pueden determinar los resultados y logros para que los roles de gerente, profesional y empresario se enlacen exitosamente.
Por un lado será decisivo adquirir los conocimientos y las capacidades para realizar la tarea multifacética del veterinario propietario pero, por otra parte, será fundamental una adecuada administración del tiempo, fijando prioridades, registrando el uso del mismo y minimizando el tiempo improductivo.

Foto CV DughettiRoberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A.
roberto.dughetti@panacea.com.ar

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