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¿Hacia dónde va su veterinaria?

Al igual que en una mesa, el funcionamiento de un local con venta de zooterápicos se asientan sobre cuatro pilares firmes que no hay que pasar por alto.
¿Qué acciones están realmente a nuestro alcance?

Escribe Diego Pasjalidis

No hablaremos aquí de medicina, ni de pacientes; sino de negocios y de clientes.
Para ser buen veterinario se requieren conocimientos y habilidades muy diferentes que para ser un buen empresario.
Y debido a que es común que un profesional deba desarrollar ambos roles para sostener su negocio, esta diferencia puede generar conflictos o dudas a la hora de desarrollarnos de manera rentable.
Una forma realmente sencilla de ayudarnos a definir una estrategia consiste en identificar las siguientes cuatro patas en donde la misma puede sostenerse y avanzar: producto o servicio, segmento de clientes, necesidades e intereses, y ventajas competitivas.

Productos y servicios
Solo con observar la cantidad de productos y/o servicios que ofrecemos; prestando atención a sus márgenes, niveles de stock y el esfuerzo que nos demandan, podremos comprender que no todos tienen el mismo impacto, ni requieren de igual forma nuestra intervención.
Algunas actividades podemos delegarlas, pero otras deberemos hacerlas exclusivamente nosotros o bien de manera diaria o bien con un monitoreo mensual o semanal.
Una de las primeras formas de organizar la gestión de una veterinaria puede ser realizando un listado de productos o servicios, definiendo una columna en donde indicamos el margen de ventas de cada uno (%), la cantidad de unidades vendidas en el último mes, y el nivel de stock que tenemos.
Organizando esta lista de mayor a menor, podemos identificar que alrededor del 20% de los productos o servicios que ofrecemos son los que reportan el 80% de las ganancias de nuestro negocio; lo que nos va a permitir establecer prioridades y orientar nuestro esfuerzo para buscar ideas para potenciarlos.
¿Ya lo hicieron?

Segmento de clientes
Más allá de los productos, debemos ser conscientes que no todos los clientes son iguales. Algunos de ellos son “fieles” y nos eligen por afecto o confianza; otros “eventuales” que acceden ante una urgencia. Están también aquellos que vienen a visitarnos de manera esporádica para llevar un regalo y tal vez otros llegan de paso a consultar por el valor del corte de pelo o un baño.
¿Es lo mismo vender una bolsa de alimentos, por ejemplo, a un cliente fiel que a uno eventual?
Es probable que esta pregunta lleve a analizar varios aspectos, pero podemos coincidir que -aunque lo que facturemos sea lo mismo- la calidad es distinta.
Si al fin del día “hacemos la caja” y nos encontramos con $10.000 ¿creen que la estrategia que deben considerar dos profesionales es la misma para el caso que las ventas hayan provenido en 95% de clientes fieles, que si lo hubieran hecho en un 50%-50% con la participación de “eventuales”?
El dinero nos habla de la cantidad y no de la calidad de donde proviene.
Si a un local ingresan cada año menos clientes frecuentes implica que algo está fallando y que el negocio puede verse afectado en el futuro. Si, en cambio, no ingresan nuevos clientes, podemos decir es que nos estamos perdiendo un potencial de crecimiento por alguna razón.
Nuevamente, las estrategias deben ser diferentes de acuerdo a la situación en la que se encuentren en cada caso, y pueden ser generadas con preguntas como: ¿qué ideas puedo implementar para que vengan nuevos clientes? ¿Qué puedo hacer para que los clientes actuales se sientan reconocidos? ¿Quién puede ayudarme o con quien puedo complementarme para esto?

Ventajas competitivas
La ventaja competitiva es la suma de tres factores: un atributo que ofrecemos (ej: precio, calidad, cercanía, prestigio, etc.), que el cliente valora y que la competencia no posee. Deben darse las tres condiciones para decir que estamos ante una real ventaja competitiva.
¿Por qué los eligen sus clientes? ¿Consideran los mismos atributos aquellos que los visitan por una emergencia, que aquellos que van a una consulta, una aplicación, o los que adquieren una bolsa de alimento o un juguete para su mascota?
Como imaginarán, la respuesta es no.
Es común que en lo asociado a la salud de un animal, los clientes fieles se mantengan fieles con el médico veterinario de confianza; pero esto no los obliga a comprar la bolsa de alimento o los accesorios en nuestro local si es que ven una mejor alternativa en un supermercado o por Internet.
Por esto es relevante pensar cuál es nuestra ventaja competitiva en cada producto o servicio que ofrecemos, y tratar de – en caso de no tenerla – desarrollarla.
Por ejemplo: si un pet shop vende correas a un precio más elevado que un supermercado (debido a que estos últimos tienen un mayor poder de compra) lo que puede hacer el local es lanzar una “tarjeta de puntos” o armar un combo de productos en donde la desventaja de unos se licúen con las ventajas de otros.
No olvidemos que los segmentos de clientes se comportan diferente ante una emergencia o aspectos de salud (donde privilegian la calidad del servicio médico) que ante la compra de un producto, en donde prevalece el aspecto económico o de moda.

Punto de equilibrio
El punto de equilibrio consiste en determinar cuánto debemos facturar por mes para cubrir los gastos de nuestro negocio. Esto es clave porque nos permitirá monitorear los ingresos de forma periódica y accionar antes de que sea tarde.
Para poder determinarlo necesitamos saber cuáles son los márgenes (diferencia entre precio de venta y costo de compra) y cuáles los costos fijos (sueldos, alquiler, servicios, mantenimiento; es decir, aquellos que tenemos que pagar igual aunque no vendamos nada).
Matemáticamente podemos calcular el punto de equilibro dividiendo los costos fijos totales por el margen promedio sobre ventas.
Supongamos que una veterinaria tiene costos fijos de $70.000 mensuales y que calcula que en promedio gana el 40% sobre las ventas de los productos o servicios que ofrece.
Matemáticamente $70.000/0.4 es igual a $175.000 y esto es lo que deben vender como mínimo por mes para (solamente) cubrir los costos del negocio (fijos y variables, sin tener ninguna ganancia) por lo que debe ser el piso mínimo de ventas.
Así, también puede estimarse que por día debe vender al menos $7.000 (si abre 25 días al mes) o $700 por hora, si atiende 10hs por día.
Con este dato podrá tener un primer indicador para controlar cuan cerca está del punto mínimo de equilibrio y determinar la urgencia e importancia de tomar alguna de las medidas de los puntos anteriores a tiempo.
Si hacemos “caminar” nuestra estrategia teniendo en cuenta estas cuatro patas, más cerca estaremos de desarrollar un negocio más rentable y sostenible.

Diego Pasjalidis

Director de Ingeniería Industrial y de la Licenciatura en Gestión Ambiental en la Fundación UADE. Autor del libro “Inspiración Extrema” y conferencista internacional en estrategias e innovación.

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