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Hacerse una imagen mental clara de lo que se busca en una organización es fundamental en la administración de una empresa. El tiempo que inviertan en desarrollarla, valdrá la pena.

Domingo Sanna

 

Pueden solicitar más materiales de Domingo Sanna a info@dosmasdos.com.ar.

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Cuando se trata de motivarse a uno mismo y a otras personas dentro de nuestras Pymes, un documento muy poderoso que sin dudas se puede emplear es la Visión de la empresa. La Visión describe el lugar hacia donde se dirigen nuestros negocios. Los valores que aportemos (y que sean parte de esta Visión) explicarán cómo llegaremos hasta el objetivo. En qué creemos será, sin dudas, uno de los métodos que utilizaremos para alcanzar la meta.
En este artículo nos enfocaremos en cómo desarrollar una Visión empresarial para sus Pymes. La Visión de una empresa no es un vago deseo, no es un sueño, ni siquiera una esperanza. Es una imagen mental clara de lo que buscamos lograr.
Una imagen que es tan sólida y creíble, que los ayudará a que el resultado que proyectan se convierta en realidad.
Una Visión para sus Pymes es una descripción de una sola página, que detalla cómo serán sus negocios en el futuro. Debieran pensarla como si visualizaran lo que vendrá.
La Visión debe ser tan clara, tan nítida y tan detallada que casi se pueda tocar, ver, oler y hasta saborear en sus más pequeños detalles.
Mediante la misma, harán tangible el objetivo y esto los motivará y motivará a sus equipos a tomar decisiones enfocadas y en sintonía, acercándose a la meta día tras día.

“La Visión es un poderoso
documento de motivación que pueden utilizar para establecer la cultura de sus pequeñas
o medianas empresas”. Sanna.

Sus empleados se sentirán parte de algo mayor, más grande que ellos mismos y sabrán que caminan hacia un objetivo realmente importante.
Ahora bien. Algunos directivos de Pymes ya tienen esta Visión clara en sus mentes, pero no la han documentado aun capaces de compartirla y hacerla “vivir” en el resto de la organización, inclusive con asociados externos al negocio y proveedores. Otros necesitan todavía un poco más de ayuda para desarrollarla.

La máquina del tiempo
Con esto en mente, voy a llevarlos a través de un proceso que he utilizado con mucho éxito entre mis clientes para ayudarlos así, a crear una Visión para sus Pymes. Imaginen por un instante que ambos entramos en una máquina del tiempo y viajamos cinco años hacia el futuro. Ahora, que estamos ahí, dejamos la máquina y entramos en sus empresas.
Si tomáramos algunas fotografías de ese momento, ¿qué veríamos?
Voy a hacerles algunas preguntas para que puedan, mientras tanto, escribir en un papel o sobre esta misma revista, las primeras respuestas o impresiones que les vengan a la mente ¿Listos? Comencemos:
– ¿Qué están haciendo en términos de ventas? (siempre teniendo en mente que nos encontramos en el futuro, digamos que dentro de 5 años).
– ¿Qué tan grande es su veterinaria en términos de negocio?
– ¿Cuántas sucursales tienen?
– ¿Cuántos empleados tienen?
– ¿Dónde están ubicados geográficamente?
– ¿Qué áreas geográficas cubren?
– ¿Qué tipo de clientes están atendiendo?
– ¿Qué tipo de productos y servicios ofrecen?
– ¿Cómo son las instalaciones?
– ¿Tienen sus empleados algún uniforme o marca personal que los distinga?
– ¿Qué tipo de tecnología emplean para llevar adelante el negocio?
– ¿Cómo atraen a sus nuevos clientes?
– ¿Cómo actúan sus empleados frente a los clientes?
– ¿Qué otro pensamiento o expectativa tienen acerca de sus Pymes en el futuro?
Utilizando todas estas notas sin dudas podrán crear un primer borrador de una Visión para sus empresas. El tiempo que inviertan en desarrollarla, valdrá la pena.
No olviden que la Visión es un poderoso documento de motivación que pueden utilizar para establecer la cultura de sus pequeñas o medianas empresas.

Domingo Sanna

Fundador y Director de MarCom Strategy SRL. Es Doctor y Magíster en Administración de Empresas por la Universidad del CEMA, además de Ingeniero en Electrónica egresado de la Universidad Tecnológica Nacional. Es autor del primer libro sobre comunicaciones de marketing escrito enteramente en español (Comunicación Rentable en Marketing). Mail: domingosanna@gmail.com.

En pos de encontrar resultados, la incorporación de tableros para medir y visualizar las áreas clave, evaluar situaciones y tomar decisiones rápidas y efectivas resulta fundamental.

Sandra Felsenstein

Una gestión eficiente, una gestión por objetivosEs habitual encontrar empresarios y emprendedores que ante la consulta puntual de “¿cuál es tu objetivo de ventas?”, la respuesta sea “vender lo máximo posible”.
Y ante este tipo de respuesta, en mi mente imagino a un maratonista arrancando desde el punto de partida, pero sin tener un concreto punto de llegada, tratando de correr “lo máximo posible”.
¡Y qué difícil sería esa situación!
Lo mismo ocurre dentro de las organizaciones: “Vender lo máximo posible”.

“Los objetivos deben representar un desafío y una innovación y deberían estar ligados a un sistema de incentivos, para fomentar el entusiasmo y el compromiso de los integrantes del equipo”

¿Cuánto es mucho?, ¿cuánto es suficiente?, ¿cuánto es poco?
Al igual que el maratonista que necesita un concreto punto de llegada, fijar objetivos claros y bien definidos de la compañía, independientemente del tamaño y estructura que tenga, resulta fundamental. Por eso es imprescindible, en primer lugar, tener en claro dónde estamos, hasta dónde queremos llegar y en cuánto tiempo. En función de la respuesta a estos interrogantes, podremos ir dando los pasos adecuados en esa dirección.
También es de suma importancia que ese crecimiento pueda ser medido apropiadamente; es decir, que existan parámetros cuantificables que actúen como sensores de los resultados de la empresa, sin los cuales no podremos saber si estamos yendo en la dirección correcta.
Asimismo, los objetivos medibles y los parámetros concretos son claramente un factor motivador hacia donde, tanto el empresario como su equipo de colaboradores, deben enfocar concretamente sus esfuerzos, siempre y cuando se trate de metas específicas, alcanzables, viables y concretas dentro de un plazo determinado.
En ocasiones conviene establecer un objetivo a largo plazo y fijar metas intermedias, más acotadas y escalonadas camino al objetivo definitivo, permitiendo este sistema ir realizando los ajustes o modificaciones necesarias en pos de un mejor resultado final.

Paso a paso
¿Pero cómo establecer objetivos dentro de un centro veterinario? ¿Qué se puede medir?
Cuando hablamos de mediciones y de objetivos, lo primero que suele venir a la mente son factores como la rentabilidad, los gastos y la facturación; vale decir, parámetros que estamos acostumbrados a observar y analizar en forma numérica. Sin embargo, lo cierto es que casi todos los aspectos podrían ser factibles de medición y en base a cada uno de ellos podrían establecerse objetivos.
El desafío consiste en encontrar estos parámetros hasta en aspectos que aparentemente son soft. Por ejemplo el esfuerzo, la motivación y el compromiso no son medibles en la forma de medición tradicional, o sea no se pueden medir en forma cuantitativa, pero sí a través de su impacto en los resultados obtenidos durante el tiempo.
Un ejemplo de la gran utilidad de estos indicadores, es que nos pueden mostrar el diverso desenvolvimiento de los vendedores. Se puede medir y analizar para cada vendedor: volumen de facturación mensual, ticket promedio, cantidad de artículos totales vendidos; en fin, todos los datos que puedan resultar de interés para entender el perfil de cada comercial. Esto permite comprender de qué forma diversa debemos motivar o capacitar a cada tipo de vendedor.

Objetivos que motivan
La motivación del grupo de trabajo es un factor muy importante, ya que se traduce directamente en la energía y el esfuerzo aplicados hacia el logro de los objetivos de la empresa. Los objetivos deben representar un desafío y una innovación y deberían estar ligados a un sistema de incentivos, para fomentar el entusiasmo y el compromiso de los integrantes del equipo.

“El deseo es la clave de la motivación, pero es la determinación y el compromiso absoluto pot lograr tu meta lo que te permitirá lograr el éxito que buscas.” Mario Andretti.

Además de la importancia de establecer metas concretas y perfectamente viables, es imprescindible que sean comunicadas en forma clara y tendiente a la alineación de los esfuerzos de todos y cada uno de los miembros del grupo.
La comunicación interna debe ser clara y fluida con una precisa asignación de responsabilidades y también debe ser realizada periódicamente, para mantener a todos debidamente informados.
No solamente es importante comunicar los objetivos a cumplir y las estrategias a seguir, sino también resulta clave transmitir y compartir los logros que se van alcanzando y el reconocimiento tanto personal como grupal, manteniendo así la sostenida motivación del equipo.
El reconocimiento a la tarea desempeñada, el sentimiento de que se va mejorando y el hecho de ser escuchado son valores que tienden a alinear los objetivos personales con los objetivos de la organización, logrando indefectiblemente mejores resultados para la compañía.
También sería importante fortalecer el protagonismo de los integrantes del grupo, ejerciendo menos controles sobre sus actividades puntuales y otorgándoles más libertades. Esto se logra haciendo la transición de control por tarea hacia el control por objetivo, que consiste en un proceso por el cual, principal y subordinados de la empresa identifican objetivos comunes, definen responsabilidades y utilizan esos objetivos como guías para la operación de la empresa.

Delegación efectiva
Es muy común el sentimiento de “nadie hace las cosas como las hago yo dentro de la organización” o “es más fácil que yo haga las cosas directamente a enseñarle a otro” y esto trunca la posibilidad de lograr una delegación efectiva.
Pero es importante que, una vez establecidos claramente los objetivos y metas que se quieren alcanzar, se pueda lograr una delegación efectiva dentro de la organización. Como ya mencionamos, no siempre resulta sencillo este paso fundamental por variadas razones.
No encontrar a la persona indicada en quien depositar nuevas responsabilidades, carecer de tiempo para entrenarla, alegar problemas financieros para contratar a alguien para hacerlo. En fin, todo tipo de barreras o excusas que forzosamente dilatan la posibilidad de profesionalización y crecimiento de la empresa.
La delegación efectiva no es otra cosa que permitir y facilitar a la o las personas que conducen una empresa, la posibilidad de poder concentrarse en actividades que, en general por falta de tiempo material, quedan desatendidas y postergadas.
Resulta de vital importancia para la profesionalización de las organizaciones, sin importar el tamaño de la misma, para permitir a sus líderes la transición de realizar tareas operativas hacia dedicar su tiempo a definiciones estratégicas. La generación de nuevos negocios, el diseño de adecuadas estrategias de marketing, el control de los proyectos en ejecución y el estudio y evaluación de nuevos proyectos son algunos ejemplos de las acciones que no pueden ser encaradas por los empresarios, debido a una sobrecarga de tareas operativas que sin duda podrían ser delegadas.
Junto con una clara definición de los objetivos, es imprescindible poder monitorear en forma sencilla y eficiente la situación y los avances de los diferentes sectores de la empresa, a través de adecuados tableros de control de gestión y KPIs (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeño). Estos tableros permiten medir y visualizar las áreas clave, evaluar situaciones y tomar decisiones rápidas y efectivas como en el caso de detección de maniobras o acciones que pudieran atentar contra los objetivos delineados. Podemos mencionar como ejemplos para un centro veterinario la tendencia de la rentabilidad, la fluctuación en la frecuencia de compra de los clientes, margen por tipo de producto/servicio, etc.
Muchas veces la ansiedad de los empresarios los lleva a querer mejorar de forma inmediata los proceso de trabajo, pero hacerlo como una acción independiente carece de sentido, si no se instrumentan adecuados tableros que permitan el control y el monitoreo del funcionamiento y aseguren la continuidad de los mismos en el tiempo. Estos tableros permitirán no solamente un constante seguimiento de la gestión, sino también facilitarán la realización de un inmediato diagnóstico de situaciones irregulares y la rápida aplicación de las correspondientes medidas correctivas.
Al mismo tiempo, es indispensable dejar registro de estas actividades, para que las acciones aplicadas perduren en el tiempo.
Como hemos visto, hay muchas alternativas para mejorar la gestión de una empresa, sin importar el tamaño que tenga. Simplemente es cuestión de tomar la decisión y ponerlas en práctica.

Ing. Sandra Felsenstein

Ingeniera Industrial egresada UBA. Directora y fundadora de la Consultora DINKA, asesoramiento a Emprendedores y Empresarios de PyMES.

Con el lanzamiento de Liq, su línea de complementos líquidos para perros y gatos, Pet Drink apuesta por explotar al máximo los beneficios de esta categoría de productos para las mascotas.

Nicolás de la Fuente

El MV. Pablo Pedace, parte del equipo.

El MV. Pablo Pedace, parte del equipo.

En un contexto en el cual se ha redefinido el rol de las mascotas en la sociedad, siendo consideradas en muchos casos como un miembro más de la familia, se vuelven habituales comportamientos masivos ligados al consumo de insumos y servicios que favorecen y estimulan el vínculo de los animales con las personas.
Tal es así que, considerando el creciente interés de los propietarios en suministrar premios que ayuden a su salud, un grupo de emprendedores (entre ellos, dos veterinarios) decidieron avanzar sobre uno de los rubros en que menos visible se hizo hasta el momento ese creciente proceso de humanización de las mascotas: el agua de bebida. Básicamente, lo que se evaluó fue el grado de aceptación de un producto que, diseñado como complemento dietario líquido, pudiera ser utilizado como “premio” tanto en perros, como en gatos. Y así fue…
“Hace menos de dos años creamos Pet Drink y comenzamos a desarrollar complementos dietarios líquidos para los distintos requerimientos nutricionales de las mascotas”, le explicó a esta Revista 2+2 uno de los responsables de la firma, Diego Granda. De la entrevista también participó el médico veterinario Pablo Pedace, quien fue describiendo puntualmente de qué se trata la propuesta.
“Liq es un complemento líquido saludable y altamente palatable, desarrollado para ser suministrado (mediante un sistema roll on) en forma lúdica, tanto a perros como a gatos. Es una nueva herramienta para nutrir y conectar con nuestras mascotas”, nos explicó el profesional. Y enfatizó: “si bien es de uso veterinario, Liq no es un medicamento, ya que al tener menos de la dosis efectiva 50 terapéutica, puede ser suministrado en todo momento de la vida del animal”.

Demanda y rotación

“Tendremos una activa participación en los medios de comunicación masivos, dentro de los cuales tendrán también preponderancia nuestras redes sociales”. Diego Granda.

Otro de los focos de la entrevista estuvo centrado en cómo la empresa llevará adelante la campaña de difusión de Liq, estando la misma dividida en acciones masivas y otras específicas para el canal veterinario.
“Tendremos una activa participación en los medios de comunicación masivos, dentro de los cuales tendrán también preponderancia nuestras redes sociales”, retomó Granda. Y detalló: “en Pet Drink amamos a las mascotas y creemos estar aportando al desarrollo de un nuevo segmento, por medio del cual seguir mejorando nuestros vínculos con los animales”.
Más allá de esto, nuestros entrevistados dejaron en claro que Liq es un producto de alta rotación para las veterinarias, con 30 días de duración una vez que se lo abre. “En caso que se suministre en menos tiempo, no tiene ningún efecto adverso sobre la salud del animal”, explicó Pedace. Y reforzó: “por el contrario, los complementos dietarios son productos especialmente formulados y destinados a suplementar la incorporación de nutrientes en las dietas. De hecho, ayudan en el tratamiento y la prevención de enfermedades”.
Sobre esa base, se han desarrollado 4 funcionalidades, que sirven para ayudar en los problemas más cotidianos presentes en las mascotas: prevenir la formación de sarro dental y mal aliento, cuidar la piel y el pelo, ayudando a mejorar su aspecto, y proteger las articulaciones. “Estas funcionalidades están plasmadas en los 4 productos desarrollados por la marca: Pelo y Piel Perro, Articular Perro, Salud Bucal Perro y Pelo y Piel Gatos”, completó Pedace.
Con todas estas características, Liq se prepara para salir al mercado hacia finales de septiembre: elaborado en un laboratorio veterinario tercerista y sostenido en acuerdos comerciales con distribuidoras referentes en el rubro, pondrá su foco comercial sobre el canal veterinario y una fuerte acción masiva de comunicación.
“Estamos inaugurando una nueva categoría de mercado, con un treat líquido; algo que hasta ahora no existía”, concluyó Diego Granda.

Siempre es importante zanjar diferencias, resolver conflictos, solucionar situaciones contradictorias, disipar problemas potenciales y mejorar las relaciones interpersonales para que sean satisfactorias y productivas a largo plazo.

Roberto Dughetti

Negociación: ¿posiciones o intereses?En todas las direcciones, en forma centrípeta y centrífuga, con clientes y con proveedores, con entidades o con vecinos… con pares, empleados, con autoridades o con grupos de trabajo.
Para armonizar intereses o para lograr colaboración, para compatibilizar objetivos divergentes o para anticipar problemas. E incluso, en las esferas privadas de la vida, con amigos, parejas, en el seno familiar: todo el tiempo, siempre, es necesario negociar.
Siempre es importante zanjar diferencias, resolver conflictos, solucionar situaciones contradictorias, disipar problemas potenciales y mejorar las relaciones interpersonales para que sean satisfactorias y productivas a largo plazo… Haciéndome eco de que para negociar es necesario comprender a la otra parte, y de que negociar es crear comprensión mutua, negociaré algunos aspectos de esta nota con mis lectoras y lectores (asumiendo que muchas de ellas o de ellos son colegas médicos veterinarios).

Acuerdos primarios
En primer lugar, podría afirmar que el fenómeno de percepción es aquel por el cual alguien atribuye características o cualidades a otros y que en ese proceso influyen tanto las particularidades de quien percibe, como aquellas inherentes a quien es percibido (personalidad, cultura, valores, creencias, experiencias previas, estado de ánimo) dentro de una situación o contexto. En este sentido, tengo poco temor a equivocarme al decir que en la mayoría de los casos quien elige la carrera de Veterinaria no suele tener una personalidad afín, ni una inclinación natural a la negociación.

“En la mayoría de los casos quien elige la carrera de Veterinaria no suele tener una personalidad afín, ni una inclinación natural a la negociación”.

En segundo lugar y de acuerdo a lo dicho acerca de la percepción y de tales tendencias naturales, afirmaré que desde mi óptica considero que aun cuando el veterinario no es proclive a las negociaciones en general, tiene mucho más omnipresente la negociación con sus proveedores que con sus clientes o con su personal, y toma a aquella como algo casi natural. Se destaca para ello porque se siente seguro en sus conocimientos técnicos y argumentos que le permiten, con solvencia, recomendar o vetar un alimento balanceado o un medicamento.
Esa fortaleza de referente para la comunidad -por ser a quién el público le confía las decisiones acerca de qué es lo mejor para sus animales- le infunde al veterinario seguridad como profesional y comprador a la hora de negociar con sus proveedores y, consecuentemente, asume ese rol con fluidez, seguridad y bastante éxito.
La situación cambia cuando debe negociar con un cliente, o algún miembro de su clínica, cuando los precios de los productos o servicios lo ponen en una situación de cierta tensión al momento de informar los montos u honorarios.
Se percibe, frecuentemente, cierto temor del veterinario a ser juzgado por los clientes; al interactuar con ellos y comunicarles un precio o una tarifa para vender un producto o llevar a cabo una práctica profesional, hay una inseguridad acerca de que el propietario de la mascota pueda advertir, implícita o explícitamente, el valor de tales artículos o prestaciones en la dimensión de lo que se le cobra.
Tal es así que el profesional vive internamente una cuasi-negociación cuando debe evaluar un incremento en sus honorarios y se pregunta: ¿Cuánto debería aumentar? ¿Cuál será la reacción de mis clientes? ¿Cómo influirán esos precios en el volumen de trabajo? Al pensar estas situaciones el veterinario estará construyendo su propia posición, pero a la vez, estará tratando de predecir el pensamiento y comportamiento de la otra parte.
Otra situación de cuasi-negociación es aquella en la cual un profesional debe elegir, junto con el propietario de su paciente, un camino o estrategia de tratamiento dentro de un rango de posibilidades. Por supuesto que esta circunstancia está circunscripta a aspectos del deber profesional que, en ocasiones, no le permiten optar más que por un solo curso terapéutico.
También los conflictos aparecen cuando se trata de situaciones relacionadas con la contratación de servicios, con las condiciones laborales del personal de la clínica, con respecto a temas remunerativos, tanto sean éstos en relación a empleados, pares, o personas contratadas temporalmente.
Más allá de esto, el tercer acuerdo tiene en cuenta estos preconceptos: la nota estará orientada a analizar los costados de las negociaciones más proclives a ser reforzadas en la veterinaria. Sin embargo, los principios que se explicarán son aplicables, en general, a cualquier tipo de negociación.
En cuarto lugar, se podría decir que uno negocia debido a que las metas personales dependen de la cooperación de otras personas. De alguna manera, esto expresa que la negociación nos dará la oportunidad de mejorar nuestra situación actual. Pero ello tampoco significa que por alcanzar nuestras metas la otra parte no reciba nada; de hecho se trata de una relación de interdependencia donde los objetivos no son mutuamente excluyentes y, por lo tanto, el éxito de uno no necesariamente depende del fracaso del otro. Cualquier negociación conlleva ciertos pasos que implican una gestión de preparación, un proceso de negociación propiamente dicho y, finalmente una etapa de implementación.

Negociación: ¿posiciones o intereses?Gestión de preparación
Este es uno de los pasos claves para lograr el objetivo. Uno puede tener claro lo que quiere lograr pero es necesaria una introspección para saber que concesiones está dispuesto a otorgar y cuál es el costo esperable (no sólo monetario) de la negociación. Como contrapartida también es importante realizar una extrospección para deducir qué puntos son los más trascendentes para la contraparte, conocer sus prioridades y patrones de conducta.
Aquí es imprescindible formularse tres preguntas concretas:
• ¿Qué es lo que realmente necesito de este acuerdo y qué es aquello que “sólo” quiero?
• ¿Cuál o cuánto es un costo aceptable para mí?
• ¿Cómo llego a aquel lugar adonde quiero estar?
Es poco probable –en muchos casos- que la primera alternativa presentada sea aceptada y por ello es oportuno considerar un conjunto de opciones y poder argumentar acerca de cualquiera de ellas como un modo de transmitir la seriedad y el compromiso con que se ha encarado el tema de negociación frente a la otra parte.

La negociación propiamente dicha
Es el intercambio de los ofrecimientos de las partes con sus respectivas explicaciones. Para que ello suceda pueden ser elegidos diferentes ámbitos. Desde las propias instalaciones de la veterinaria, si se trata de algún tema interno, pasando por los distintos medios de comunicación (mail, teléfono) hasta un lugar de encuentro como un bar, o un restaurante cuando es una negociación entre pares o con determinados proveedores.
En ciertos ámbitos empresariales que pueden servir como ejemplo, se decide previamente cómo conducir las negociaciones, por ejemplo, el orden en que se presentarán las ofertas o si lo harán simultáneamente y ello en sí mismo puede constituir una negociación. Este proceso concluye cuando las partes asumen un compromiso que las satisfaga.

Etapa de implementación
Una vez que las personas involucradas han quedado satisfechas con las propuestas, se llevarán a cabo las ofertas enunciadas conjuntamente de acuerdo a lo pactado. En ocasiones, podría ocurrir que se detecten, con posterioridad al acuerdo, ciertas necesidades en aspectos no contemplados en el proceso de negociación y que puedan ser satisfechas por alguna de las partes. A veces, esas nuevas soluciones representan progresos con muy poco esfuerzo que se traducen en mejoras conjuntas, mayor compromiso y una significativa fidelidad entre ambas partes.
Hay algunas recomendaciones y estrategias generales que pueden ser útiles y tenidas en cuenta a la hora de una negociación.
Además de hacer el mayor esfuerzo por entender a la contraparte, es fundamental entenderse uno mismo, es decir, tener claro cuáles son las metas y el costo eventual de no alcanzarlas.
Recabar la mejor y más detallada información acerca del tema para sentirse seguro en el momento de entablar la negociación. Es un dicho cada vez más incuestionable que “la información es poder”.
Por eso la data permitirá ejercer cierto control sobre la inclinación natural a confiar en las propias impresiones o suposiciones, incorporar nuevos datos y responder las tres preguntas de la gestión de preparación.
Es básico y primordial concentrase en los términos del acuerdo a alcanzar (problema a resolver y caminos para hacerlo) y no en las personas.
Se debe estar predispuesto a hacer concesiones y a pedir que otros también las hagan ya que de eso se trata una negociación.
Por supuesto que es trascendental una escucha atenta, pero debe concentrar su atención no tanto en lo que su interlocutor “dice” sino en lo que “quiere”.
Las personas tenemos dos planos desde donde nos comunicamos: uno es evidente que es aquello que se expresa o argumenta con palabras durante el debate o la materia de discusión y otro que es subyacente y que va más allá del tema concreto que se esté tratando.
Es importante ser creativo y encontrar aspectos no contemplados ni expuestos en la negociación; ello puede incrementar el “tamaño de la torta” a negociar y a encontrar más soluciones en que ganen ambas partes (soluciones ganar/ganar). Son desaconsejadas las amenazas, elaboradas y planteadas como tales ya que sólo consiguen un estado emocional adverso. Sin embargo deben exponerse las consecuencias de no obtener un trato.
A veces es necesario no responder en el momento y tomarse un tiempo para evaluar una propuesta. En este sentido será muy ventajoso tomar notas acerca de los tópicos fundamentales del tema en cuestión.
No es conveniente mostrar las necesidades propias sino más bien concentrase en los objetivos. Algo que puede ser fructífero es dividir el problema en varios más pequeños y poder encarar cada uno de ellos por separado como pequeños avances hacia el objetivo final.
Una negociación exitosa es aquella en la que ambas partes ganan. Recuerde esto para evitar considerar a un acuerdo como una victoria sobre un oponente.
Siempre, y mucho más cuando se trata de situaciones de insatisfacción laboral o convivencia entre las personas, no eluda el conflicto de intereses ni intente suprimirlo pues es inevitable que de ese modo crezca. La mayor parte de las veces hay señales anteriores “algo que se huele” cierta incomodidad y molestia, pero las partes aún no han chocado. Necesidades o deseos diferentes, propósitos u objetivos poco claros, vivencias desagradables, diferentes etapas o miradas de la vida, malentendidos, pueden ser fuente de conflictos. Es importante estudiar tales diferencias antes de que el conflicto se haga manifiesto. Enfrentarlo con creatividad es un signo de crecimiento, mejora continua y motivación y, es muy probable que de ese modo se gane en más compromiso y en una mayor lealtad del equipo.

Resolver el conflicto
En cuanto a los modos de resolver un conflicto existen dos forma opuestas de encarar la negociación: competitiva, en donde las partes intentan satisfacer sus necesidades propias sin considerar las de la contraparte, o bien, colaborativa o de cooperación, en donde el propósito es satisfacer tanto las necesidades propias como las de la otra persona.
En el primer caso se trata de una negociación “ganar-perder” o de suma cero, mientras que en el otro caso hablamos de una negociación “ganar-ganar”.
En general, es mucho más conveniente asumir una negociación colaborativa donde ambas partes se sientan ganadoras y satisfagan total o parcialmente sus necesidades.
En estos casos las personas involucradas perciben que obtienen de la negociación un mayor valor que el que poseían antes de la misma, que han creado valor desde el problema y que ven asegurado el futuro de la relación interpersonal o interinstitucional.

Estilos en el manejo de conflictos
Como se ha manifestado en muchas ocasiones y notas anteriores, la comunicación es una parte integral, compleja y trascendente de la interacción humana e involucra todos los sentidos, las formas de expresión y las emociones para transmitir un significado. Mejorar la comunicación, con una escucha activa y un lenguaje corporal abierto y amable favorecerá el intercambio, disipará conflictos y generará mejores resultados, mayor realización y felicidad del profesional y todo su equipo.

Foto CV DughettiRoberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A.
roberto.dughetti@panacea.com.ar

Disponiendo de un sistema de gestión que haga foco en el análisis de indicadores estratégicos para el emprendimiento, se podrán tomar decisiones basadas en información precisa y no en una simple suposición.

Daniel Bonet y Martín Elizalde
Representantes del sistema de gestión MyVete.com.
dbonet@farosdelsur.com
melizalde@farosdelsur.com

La inteligencia de negocio, o BI, por sus términos en inglés: “Business Intelligence”, se define como la habilidad corporativa para tomar decisiones.
En el sector veterinario surge como una oportunidad que se le ofrece al usuario, de transformar su información en capacidad de análisis estratégica.
La estrategia de inteligencia de negocio constituye una ventaja competitiva esencial para todas aquellas veterinarias que busquen un profundo conocimiento de sí mismas. Esta ventaja consiste en dar una información privilegiada a la persona adecuada, en el momento preciso.
Notamos que las clínicas generan muchos datos sin tener la capacidad ni las herramientas para analizarlos y tomar decisiones.
Muchas de ellas son ricas en datos, pero pobres en información y conocimiento.
En muchos casos, destinan tiempo y recursos a obtener informes que no permiten determinar si están logrando los objetivos establecidos, tomando decisiones basadas en el sentido común pero no en datos contrastables. Esto es básicamente lo que la inteligencia de negocio nos ofrece.
Si bien el concepto de BI se presenta novedoso para el sector, sería un error pensar que las estrategias de negocios sólo pueden ser adoptadas por las grandes empresas. Los costos estructurales de las veterinarias, no representan una limitante para implementar este tipo de estrategia.
Por el contrario, las veterinarias que no apliquen este tipo de conceptos, puede quedar fuera de mercado o competir en él con una clara desventaja respecto de la competencia.
Para explicar de forma sencilla cómo funciona una herramienta de BI diremos que su funcionamiento básico consiste en extraer datos, homogeneizarlos, y presentarlos, entendiendo al destinatario como aquel usuario de negocio con capacidad de análisis y decisión.
A través de un cuadro de mandos integral se puede obtener una visión clara de la operación diaria. Del mismo modo, se podrá determinar fehacientemente el cumplimiento de objetivos a corto, mediano, y largo plazo.

¿Cómo ponerla en marcha?
La puesta en marcha de un proyecto de inteligencia de negocio no es algo que se pueda comprar, sino que se debe construir.
Por tal motivo es importante la relación entre la plataforma de trabajo, el usuario y eventualmente el consultor.
En general el proceso consta de cuatro fases:

• Diagnóstico: Se identifican las necesidades del veterinario, su modelo de gestión y su sistema de información.
• Planificación: Se evalúan las necesidades básicas para que el veterinario pueda incorporar la estrategia de BI.
Aquí se evalúa si necesitará capacitación, consultoría en gestión y análisis estratégico, y la incorporación un sistema de gestión integral y BI.
• Implementación: Se ejecutará el plan de forma tal de poner en marcha el sistema de gestión y BI, y se capacitará a los usuarios de la clínica definiendo sus roles y responsabilidades.
• Operación: Se definirán objetivos del negocio, los indicadores que permitirán medir su cumplimiento, las acciones tácticas y estratégicas para lograrlos y se utilizarán las herramientas informáticas de BI para seguir el comportamiento de los mismos y medir los resultados.
Esta última fase es un proceso continuo y cíclico durante la vida del negocio, convirtiéndose en práctica habitual en su gestión estratégica.
Vale aclarar, que las cuatro fases mencionadas se deben llevar a cabo de forma sencilla y paso a paso, acompañando al veterinario en este proceso.

¿Cuáles son los beneficios concretos?
1. Nos olvidamos de las especulaciones. Muchas veces se considera que los negocios funcionan igual que los juegos de azar. Cuando el futuro de la veterinaria está en juego, estos métodos no son nada útiles.
Si el funcionamiento de la misma se sostiene en conjeturas, es porque falta información para construir una estructura fiable para tomar decisiones.
2. Nos da respuestas más rápidas. Las herramientas de BI, permiten obtener información sin tener que perder grandes períodos de tiempo en analizar grandes volúmenes de datos. Al contrario, nos permiten analizar de forma ágil gran cantidad de datos, para estar siempre concentrados en la identificación de la información esencial para la toma de decisiones.
Algunos ejemplos son: ¿cuál es el rendimiento de la clínica para tal o cuál producto? ¿Cuál es el medio de pago más utilizado? ¿Cuál es el valor del ticket promedio en monto y/o unidades? ¿En qué períodos tengo mis picos de ventas? ¿Cuál es el servicio o producto que más me conviene vender? ¿Quiénes son los clientes más fieles y cuales los más rentables?, etc, etc.
3. Nos permite conseguir información valiosa sobre el comportamiento de nuestros clientes.
4. Nos permite identificar oportunidades de venta cruzada y up selling (mejorar la rentabilidad en la venta dirigiendo al cliente en la compra y que se le ofrece). Permite mejorar los modelos de ventas tradicionales, utilizando la información que obtenemos de los clientes y su comportamiento de compra.
5. Favorece la identificación de nuestros costos de producción reales. Basados en la información de operación que brinda el sistema, podemos optimizar procesos y costos para aumentar la rentabilidad del negocio.
6. Nos permite entender mejor el pasado, presente y futuro de nuestra empresa. Uno de los puntos fuertes, quizás el más fuerte, es darle la oportunidad al veterinario de conocer cuál es su presente, su identidad comercial, que le permitió llegar a donde está, y a través todos estos datos transformarlos en información para proyectar de forma analítica su futuro.

Un ejemplo práctico
Vamos a realizar un ejercicio de ejemplo para que pueda entenderse mejor el concepto de la inteligencia de negocio y sus beneficios. Supongamos el lanzamiento de un nuevo producto para prevenir patologías de la piel en caninos.

Caso 1:
Inteligencia aplicada a la empresa veterinariaSi en nuestra clínica veterinaria llevamos la información de fichas clínicas y ventas en papel o tenemos un sistema que no da los reportes adecuados; la venta y aplicación de este nuevo producto lanzado al mercado, seguramente solo la haremos a medida que a nuestra clínica acudan pacientes que identifiquemos con patologías de la piel.
O sea, nuestros ingresos con este nuevo producto dependerán de quienes acudan en el futuro con esta patología.

Caso 2:
Ahora, si por el contrario, contamos con un sistema en el cual venimos registrando toda la información de historias clínicas, productos, ventas, etc., y el mismo cuenta con una herramienta de BI, podríamos segmentar en un reporte rápidamente que clientes con pacientes activos, han concurrido en el pasado a nuestra clínica con casos de patología de piel, y cuya especie sea caninos, obteniendo además de esta segmentación los datos de contacto como por ejemplo mail y teléfono celular, y enviarles así una campaña para que acudan a obtener este producto a nuestra clínica, explicando los beneficios que obtendrían.
Seguramente con esta campaña, un porcentaje de estas personas acudirán a la clínica a adquirir el producto, generándonos un diferencial en la venta respecto al caso 1) y, además, generándonos beneficios adicionales de valor agregado, como el reconocimiento de nuestros clientes por estar atentos de la salud de sus mascotas, y así generando fidelización.

Conclusión
Sin lugar a dudas, la inteligencia de negocio ha dejado de ser un lujo para ser una necesidad fuertemente requerida por el sector, siendo su utilización fundamental para destacarse en un mercado cada vez más competitivo, y lleno de oportunidades que solo podrá alcanzar de forma eficaz y eficiente quien base la toma de decisiones de su negocio en función del análisis de información precisa y oportuna, y no en una simple suposición.
Es importante tener en cuenta que este proceso puede implementarse de forma simple y en un esquema de crecimiento gradual y de mejora continua, no siendo necesarias grandes inversiones iniciales, y logrando importantes resultados, en base a los cuales se tenga real conocimiento del costo beneficio de esta herramienta, creando así un círculo virtuoso para la empresa veterinaria.