HomeEdición ImpresaUna dupla perfecta
Caso de éxito

Una dupla perfecta

Federico Geishauser, gerente general de La Granja, instó a su esposa Alejandra, médica veterinaria, a montar su propia empresa. Hoy, ella se ocupa de la parte clínica y él de administrar el negocio.

Escribe Facundo Sonatti

Más de 150 pacientes por día, 40 colaboradores, siete vehículos y seis locales en Zona Norte del Gran Buenos Aires ilustran el panorama actual de La Granja, una red de veterinarias y petshop con 17 años en el mercado. Los inicios de esta empresa se remontan al entonces incipiente noviazgo entre Federico y Alejandra, en 2001.
Él, martillero público y ella, médica veterinaria. En la presentación formal ante sus suegros, Alejandra llegó demasiado tarde porque se atrasó en el trabajo.
“¿Se justifica?, le pregunté”, recuerda Federico. A lo cual, ella respondió: “en este medio día de trabajo gané $ 100”.
En aquel entonces, significaban US$ 100. “¿El dueño de la veterinaria cuánto ganó?”, siguió él. “Otros $ 100”, fue su respuesta. Números más que suficientes para avanzar juntos en la apertura de la primera veterinaria propia.

De a dos se vive mejor
Él es Federico Geishauser, co-fundador y gerente general de La Granja, la red de veterinarias y petshop que montó con su esposa en los albores de la última gran crisis argentina, allá por el 2001. “La convencí de arrancar en julio de ese año, ella no se animaba, pero yo le pude dar una mano en la parte comercial”, recuerda Geishauser aquellos inicios en dialogo con Revista 2+2, en la misma oficina donde todo comenzó. Mientras tanto, Alejandra continúa con la atención clínica un miércoles lluvioso de fines de julio, en Garín.

“El año próximo pensamos abrir un 24 horas en una ampliación que estamos haciendo en la casa central”.

“Contrariamente a lo que opinan muchos profesionales para mí los veterinarios no necesitan tener Administración en su carrera y deben dedicarse enteramente a la profesión, como ocurre en muchas partes del mundo, en donde los profesionales veterinarios se dedican a lo suyo y nos les interesa vender nada”, rompe el hielo el empresario.
“Sin embargo, el mercado argentino está mal barajado de entrada. De hecho, en Brasil, los veterinarios viven de la clínica, porque no están habilitados a vender nada, solo recetan para que los clientes vayan al pet como si fuese para nosotros ir a la farmacia después de visitar al doctor”, explica. Y compara: “en cambio, acá se llegó a esta situación porque resulta inviable vivir de la clínica, entonces empiezan a ofrecer otros productos y servicios”.
La Granja tiene 14 veterinarios en su staff y en las seis bocas de venta que posee entre Garín y Escobar, todas tienen atención clínica. Según el entrevistado, un modelo de negocios equilibrado para este rubro se consigue con un 55% de la facturación generada por la venta de alimentos balanceados y el resto se reparte

Una película repetida

Federico Geishauser administra los números de sus seis sucursales de forma separada. “Los indicadores mostraban un crecimiento del 4 al 5% real, un año muy bueno, hasta abril, pero en mayo y junio, todo se desplomó”, asegura.
“En julio, ya notamos cierta recuperación y tuvimos una paradoja que fue un salto de las ventas de accesorios hasta de 95% en pesos en algunas sucursales, en el medio de esta situación”, explica y analiza los motivos: “estimo que la baja de los meses de mayo y junio, en gran medida, es un efecto psicológico por todo lo que pasó que inquieta a los consumidores y prefieren esperar a ver qué pasa. En conclusión, para todo el año, estimo que los números serán similares a los de 2017”.

entre los demás rubros, incluyendo la clínica. “Hay sucursales en donde cumplo con esa regla, pero otras, como la casa central, donde solo el 30% es venta de alimentos balanceados”, afirma.
Y sigue: “En teoría la clínica es más rentable, pero tiene un contratiempo muy fuerte y tiene que ver con lo sentimental, por ejemplo, si muere una mascota en la veterinaria no solo perdés al cliente, sino que jamás vuelve porque te carga con la responsabilidad cuando muchas veces lo traen demasiado tarde”.

Una expansión azarosa
La Granja comenzó en Garín, en una propiedad que pertenecía al padre de Geishauser. “Tuvimos que invertir mucho en infraestructura, pusimos todos nuestros ahorros, de hecho, Alejandra vendió su camioneta y así empezamos”, recuerda el co-fundador. “Ella había trabajado un semestre en Puppis lo que nos permitió acceder a los primeros proveedores”, agrega.
“El segundo local llegó “obligado” porque fue la oficina de mi inmobiliaria, en Benavidez, tras un año de no hacer operaciones por la situación del país, a la hora de renovar el contrato, los dueños recibieron la oferta de un pet lo que motivó que igualará la oferta para conservar la propiedad.
Tras convencer a Alejandra, abrimos la primera sucursal, en julio 2002”, continúa repasando los inicios de su cadena.
La tercera sucursal llegó en 2003, tras un intento de desembarcar en un shopping, terminó ubicándose fuera, cerca de lo que hoy es Paseo Pilar. “Con esa apertura, los proveedores ya me miraban de otra manera y empecé a cerrar los primeros acuerdos comerciales”, afirma el emprendedor.
La cuarta sucursal suma 170 m2, sobre la Av. 25 de Mayo, a solo una cuadra de la Panamericana, en Escobar, en un espacio donde funcionó una pizzería. Hoy es la sucursal más grande de la marca.
“En solo tres meses de diferencia, abrimos las quinta y sexta sucursal, esta última en el Tortugas Open Mall, en 2010”, señala Geishauser casi como una revancha de lo que habían intentado concretar en Paseo Pilar, solo unos años antes.
“En 2017, sumamos la séptima apertura en José C Paz, pero cerramos una de las más pequeñas, totalizando a la fecha seis sucursales. A lo largo del tiempo, la dinámica de trabajo con los empleados y los proveedores cambió. Por ejemplo, tanto en las condiciones de compra con los laboratorios como con las empresas de alimentos”, explica el proceso de crecimiento.
En cuanto a la financiación, el propietario de La Granja señala que, en general, la expansión se basó en una política de reinversión de utilidades. “Solo accedimos al financiamiento bancario para renovar la flota de vehículos porque es la imagen de la empresa en la calle, del mismo modo que hay que tener siempre las góndolas llenas porque es lo primero que perciben los clientes. A su vez, hicimos un manual de marcas que incluye hasta las indicaciones de ploteos de los vehículos”, comenta.

La sucursal más amplia de la marca está en Escobar, provincia de Buenos Aires, y suma 170m2.

Una de cal y otra de arena
Entre los principales contratiempos el primer tema que surge es el costo laboral. “Es un rubro muy chato que demanda demasiados empleados para facturar poco, en otras palabras, el recurso humano pesa demasiado en la facturación”, dispara Geishauser y explica: “sinceramente, para vender más tendría que traer un verdadero vendedor detrás del mostrador, pero el rubro no lo paga. Mientras tanto, tenemos empleados de comercio con un costo mensual de $ 30.000, pero que muchas veces no tienen las estrategias de ventas incorporadas. Hay que incentivar la venta y no ser meros despachantes de productos, porque no tiene que ver solo con vender más y mejor, sino que estas asesorando correctamente a aquel cliente que visita la clínica”.
El perfil de clientes de La Granja es muy distinto según la sucursal. Para su gerente general, por ejemplo, en el shopping, lo que se ofrece se vende porque ese perfil de cliente sale de paseo y suele consumir a pesar de que muchos son solo de paso, no vuelven.
“Entre todas las sucursales sumamos más de 150 pacientes por día de los cuales cinco o seis requieren internación, por lo cual el año próximo pensamos abrir un 24 hs en una ampliación que estamos haciendo en la casa central”, adelanta el emprendedor y describe su presente: “tenemos dos equipos de placas y estamos comprando un tercero, tenemos ecógrafos. A su vez, en la central, tenemos un equipo de análisis de sangre que en 10 minutos me permite ofrecer resultados acelerando los diagnósticos certeros. Tenemos cardiólogos, oncólogos y traumatólogos incorporados al staff”.
De cara a a profesionalizar la empresa, Geishauser explica que probablemente necesite sumar dos o tres sucursales para poder pagar cuatro o cinco sueldos de una estructura administrativa. “En otras palabras, para pagar un departamento de RRHH y otro de Marketing, necesito abrir dos sucursales solo para no modificar mi rentabilidad”, afirma.

 

Comentarios

COMPARTIR:
Valoración: