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La Dra. Araceli Porras construyó desde cero el Hospital Veterinario del Interior, un espacio de tres plantas en San Fernando, Buenos Aires, donde trabajan 50 personas y cuentan con 38.000 historias clínicas. ¿Cuál es su visión del negocio?

Por Facundo Sonatti

Un disfraz compuesto por una peluca y un par de gafas fue el arma que llevaría a la Dra. Araceli Porras a conquistar el mercado de pequeños animales en San Fernando (GBA). A lo largo de ocho días, merodeó la zona donde se encontraba uno de los médicos veterinarios referentes de dicha localidad bonaerense para valerse de información a la hora de elegir cuál sería la ubicación ideal de su propia clínica.
“Anotaba cuál era el flujo de clientes que se veía: cuántos llevaban perros y cuántos gatos. Así fue cómo me di cuenta que aún había mucha gente que compraba el alimento balanceado por peso y las colas que se hacían en la veterinaria eran interminables. A su vez, muchos perros no estaban bien cuidados. Es decir, faltaba asesoramiento, y así comprobé que había una oportunidad”, resume la estrategia que aplicó Porras antes de hacer su primera inversión como profesional independiente.
Hoy, es la directora y propietaria del Hospital Veterinario del Interior, una mole de 550 metros cuadrados en tres plantas, donde trabajan 50 colaboradores y suman 38.000 historias clínicas.

Hospital Veterinario del Interior en números.
Año de fundación: 2006
Inversión inicial (mensual): $10.000 (valores actuales).
Año de mudanza: 2014
Inversión (terreno): US$ 350.000
Superficie del nuevo espacio: 550m2
Colaboradores: 50
Historias clínicas: 38.000
Utilización de la capacidad
instalada: 25%

“El Hospital Veterinario del Interior lo pensé, dibujé y planeé desde cero en base a toda mi experiencia; y contemplando que en la zona no había ningún lugar de internación 24 horas. En paralelo, en el Pet Shop me di cuenta que faltaban productos y terminé creando una división de indumentaria «Angueto», de la cual me encargaba de ir a elegir las telas a Once, hacer los diseños y producía a fasón. Llegué a vender en 86 veterinarias en todo el país y, sin querer, ese hobby se transformó en una empresa. Sin embargo, en 2015, tuve que discontinuarla en pos de concentrarme en la apertura del nuevo espacio veterinario”, explica -en pocas palabras- sus múltiples roles como empresaria.

Equipo y protocolos

La Dra. Porras nació en Mendoza y desde chica siempre estuvo vinculada al campo.
Cursó su carrera en la Universidad Nacional de Río Cuarto (Córdoba), pero la explosión económica de 2001 la llevó a Buenos Aires. Pronto se alistó como parte del staff del Hipódromo de San Isidro y construyó su carrera entre los stud hasta que un día dijo «¡basta!».
“Aprendí mucho durante los cinco años que trabajé en ese rubro, pero empezaron a pasar cosas y no me daban el lugar que me merecía. Lamentablemente, la persona con la que trabajaba no estaba dispuesta a crear equipo y me di cuenta que nunca iba a tener el espacio que quería. En ese momento, me di cuenta lo importante que es formar gente para poder delegar”, reflexiona ya 13 años después, en diálogo con esta Revista 2+2.
“El día que me autodecreté que no iba a trabajar más con caballos lloré durante más de siete horas”, recuerda y se explaya: “A la mañana siguiente, compré el diario y me puse a buscar trabajo en los clasificados. En la segunda entrevista, en un Pet Shop de San Martín, quedé, pero inmediatamente me di cuenta que había cosas para mejorar en ese lugar. Me sentía mal porque no sabía cómo era el manejo de pequeños animales, a tal punto que “volteaba” a los perros debido a mi experiencia en el hipódromo. Sin embargo, en simultáneo, empecé a trabajar y aprender con dos profesionales mayores en otro espacio, también de San Martín. Así, pude hacerme de recursos y experiencia en el rubro de pequeños animales”.
Toda esa experiencia fue ganando espacio en la creación y desarrollo de su propia clínica y los protocolos ocupan un rol central en la estrategia del negocio.
“Armé y protocolicé todo para reducir el margen de error y tener un seguimiento, una auditoría, de todo lo que se hace en mi clínica”, sintetiza lo que tiene como política en su empresa.
“A su vez, a partir de las estadísticas, sabemos cuáles son los procesos que permiten salvar mayor cantidad de vidas y por eso también los protocolos”, agrega.
“Nunca había imaginado tener una clínica de estas características”, reconoce Porras y recuerda lo que fueron los primeros días desde la apertura.
“La mudanza final se concretó en una noche y en las primeras semanas, muchos clientes no venían. Mucha gente se asustó. Pasó tiempo para que vuelvan a confiar y es lógico porque temían que los costos aumentaran. Sin embargo, hicimos una política activa de llamados y envíos de mails que nos permitió recuperar los clientes y crecer a partir de la diferenciación no por precio, sino por la calidad”.

Entre gallinas y espacios integrales

Los ocho días de estudio de mercado debajo de su peluca y un par de gafas la alentaron para pagar el equivalente a $10.000 actuales por alquiler mensual de un espacio que le quedaba grande.
“En los primeros días no entraba nadie y los pocos que pasaban pedían maíz molido, porque había muchas gallinas en la zona. Entonces, salí a buscar bolsas de maíz entero y molido y eso terminó siendo el anzuelo para los primeros clientes”, recuerda lo que fueron los primeros pasos, en 2006. “Al año, me di cuenta que la sala de espera estaba llena de gente y yo estaba sola haciendo todo. Así fue como decidí comenzar a contratar colaboradores”, dispara Porras en diálogo con este medio.

Hoy, las personas cumplen con lo que le pide el veterinario y eso es parte de haber jerarquizado a la profesión.

“En 2008, vendí mi casa y puse todos mis ahorros para comprar el lote, donde hoy se levante el Hospital, por el cual pagué US$ 350.000. Luego, a partir de créditos y la reinversión constante logré levantar este edificio de tres plantas, inaugurado en septiembre de 2014”, repasa la historia que la llevó de cuatro colaboradores a 50 en menos de una década.
“En ese proceso, llegué a hacer más de cuatro cirugías por día y se fueron generando una a una nuevas divisiones de negocios, como una guardería y el área de radiología que llegó de la mano de un nuevo empleado. ¿Qué es lo que más te gustaría hacer? le pregunté y él me respondió: “imágenes”. Así fue como invertí mediante otro préstamo en un equipo de rayos, el mismo que tenía la Clínica Trinidad y aún conservo”, afirma quien también cuenta con el asesoramiento externo de Javier Sánchez Novoa, en materia de marketing, gestión y estrategia.
En el medio de ese proceso, a Porras le llegó una propuesta para hacer un posgrado de negocios en Chile.
“Fue una beca que no podía desaprovechar, la cual durante tres años me llevó a viajar todos los fines de semana a Santiago de Chile y en la semana, volvía, para trabajar en mi clínica. El paso por esta capacitación en gerenciamiento me dio seguridad y me permitió encarar mis pensamientos. Siempre llevé estadísticas, pero hacer este curso, me permitió profesionalizarme”, resume ese paso fundamental en su carrera ascendente como empresaria.
Sin embargo, la Dra. Porras no está sola.
“Tengo la suerte de poder delegar en gente comprometida con lo que hace. Mi equipo es emergentólogo por naturaleza”, asegura y destaca a sus principales colaboradores: “Cecilia Itterman, es la encargada general de administración y ayudante de quirófano; Leonardo Rodríguez, al frente de atención al público y responsable de organización e higiene de los consultorios; Stephanie Núñez, atención al público, caja y control de stock de las dos farmacias (nocturna y diurna); y Alejandra Ortega, al frente del control de stock de insumos médicos y jefa de enfermería”.

En su visión del negocio, Porras asegura que el futuro de la profesión pasa por la profesionalización.
«Nuestra idea es poder viajar y capacitar a través de nuestra experiencia y demostrar cómo se pueden generar unidades de negocios rentables y poder vivir bien de la profesión», aseguró la entrevistada. Y agrega: “El negocio veterinario terminará en espacios integrales de gran escala, donde las pequeñas veterinarias van a tender a desaparecer porque el consultorio primario no supera la etapa de vacunación. Hoy, nuestro Hospital está operando al 25%, tenemos todo por crecer, con tres consultorios, peluquería, radiología, quirófano, internación y un mega pet. Los veterinarios deben empezar a unirse porque de lo contrario terminarán siendo empleados de grandes espacios”, analiza.
Y cierra: «Hoy, el grueso de los ingresos y ganancias pasan por la atención veterinaria y las internaciones están a la cabeza, representando dos tercios de los ingresos genuinos de la compañía. Sin embargo, jamás se subsidia una unidad con otra. Por ejemplo, más allá de la ganancia marginal que genera la peluquería puede derivar que, el propietario termine comprando un collar o necesite una vacuna. Todo tiene como objetivo la fidelización del cliente, brindándole un servicio integral. Hoy, la persona hace lo que le pide el veterinario y eso es parte de haber jerarquizado a la profesión”.

¿Cuál es actualmente el servicio más rentable?

Para la Dra. Araceli Porras hay tres tipos de clientes: patológicos, conscientes y aquellos que no tienen ningún tipo de apego a su mascota.
“Los patológicos son esas personas que creen que la mascota es más que ellos mismos o sus propios hijos y sostienen que uno es más que un médico veterinario y puede hacer milagros por ellos”, explica la creadora del Hospital Veterinario del Interior. “El consciente es aquel que sabe que el perro es parte de la familia, pero tiene el equilibrio suficiente para entender que todo esto también se trata de bi ología. Esta clase de clientes suelen ser los más rentables para la clínica”, asegura Porras. Y agrega: “Mientras tanto, tenemos al que no tiene ningún apego y es capaz de reemplazar a su mascota porque le sale más barato que operarla. En este caso, no valoran tu trabajo y ni les interesa a tal punto que he rechazado muchos trabajos, de hecho, aquellos que no quieren hacer prequirúrgico, nos los opero”.

Federico Pantanetti es consultor comercial. Su experiencia en el campo de las ventas le ha permitido detectar ciertos pasos que deben registrarse en toda operación de estas características para lograr el éxito.

Gimena Rubolino

Tener una clínica veterinaria supone entrar en un mundo de relaciones comerciales con proveedores, clientes y también un seguimiento personalizado con los pacientes, es decir, los animales.
Son muchas las situaciones que pueden surgir en el día a día: clientes que no están conformes con el servicio, personas enojados, medicamentos que han subido mucho el precio y resulta difícil de ofrecerlos, y mucho más.
Frente a estas situaciones es importante tener en cuenta determinadas herramientas que pueden ayudar a superar los conflictos.
Es clave desarrollar un proceso de negociación con el cliente.
Se entiende por negociación “una conversación en la cual dos o más partes intentan alcanzar un acuerdo de mutuo beneficio, resolviendo diferencias”.
En una negociación cada parte trata de persuadir al otro con su punto de vista.
El licenciado y consultor comercial Federico Pantanetti, con experiencia en esta temática, sostiene que la disciplina ha sufrido cambios con el correr del tiempo.
“Hace décadas la tendencia en el campo de la negociación tenía que ver con una posición de confrontación entre las partes, donde uno representaba el que ganaba y otro el que perdía. Esto cambió hacia el año 80, con William Ury y Fisher quienes crearon el método Harvard, un modelo de negociación colaborativo. Se trata de estadio donde las partes empiezan a colaborar para llegar a un acuerdo”, asegura Pantanetti en diálogo con esta Revista 2+2. Y avanza: “Sin dudas influyó el cambio generacional para la variante del modelo porque las generaciones anteriores venían de épocas de escases significativa”.
Más allá de esto, el referente destaca algunos aspectos clave a considerar por nuestros lectores. “Cuando tenemos un negocio o un objetivo de ventas, es importante que tengamos presente que contamos con variables no controlables (aquellas que no dependen exclusivamente de nuestra gestión, como, por ejemplo, la suba del dólar); y otras controlables (la posibilidad de ejercer una influencia sobre el resultado buscado está en mí), como puede ser visitar un mayor número de clientes”.
Y continúa: “También contamos con las variables semicontrolables: se puede avanzar hasta cierto punto, la resolución depende de la otra persona. Es decir, la influencia que puedo ejercer sobre las acciones de una persona”.

¿Cómo lograr finalmente una comunicación efectiva?

La comunicación es fundamental dentro del proceso de la negociación.
En toda conversación hay un mensaje que se emite, una escucha activa y un contexto.

Federico Pantanetti. "En una negociación cada parte trata de persuadir al otro con su punto de vista".

Federico Pantanetti. «En una negociación cada parte trata de persuadir al otro con su punto de vista».

Este último es importante porque puede ser determinante para que lo que digo se interprete como yo quiero. “Está comprobado que el que habla emite entre 100 y 200 palabras por minuto y el que escucha, entre 700 y 1.000, por lo que una de las cuestiones más importantes es la escucha activa”, explica nuestro entrevistado.
Si bien el desarrollo de la tecnología ha dado lugar al uso de otras plataformas como el email, los chats y whatsapp, éstas no deberían ser tomadas en cuenta para un proceso de negociación.
“En el caso de las veterinarias estos canales son ideales para confirmar o agendar turnos, por ejemplo, pero de ninguna manera para otorgar beneficios al cliente con el objetivo de generar una negociación posterior. Luego del interés del cliente, es muy positivo para estos casos, darle lugar a la comunicación cara a cara”, detalla. Otro de los aspectos importantes a atender en un proceso de negociación son las emociones. Por este motivo es importante: tratar a las personas con respeto, tratarse con respeto a uno mismo y reflejarse sobre lo que los otros están diciendo.
“Si yo pienso que no van a venir clientes, probablemente no vengan. Es fundamental, visualizar el éxito para poder materializarlo”, refuerza nuestro entrevistado.
Y avanza: “Dominar las emociones tiene que ver con hacer un buen uso de nuestra inteligencia emocional. Se trata de una técnica que requiere trabajo para su desarrollo porque es difícil si no se practica en el día a día y con un estado de conciencia de cada conversación. Apunta a reconocer el estado emocional frente a un hecho y pensar más racionalmente después de respirar profundo”, explica Pantanetti.

En el punto de venta

La negociación atraviesa todo sector comercial y es habitual que se genere ante determinadas situaciones una controversia entre el vendedor y el cliente, como puede ser en este caso, el veterinario y el dueño de su paciente, es decir la mascota.
“Uno de los momentos en los que puede adquirir mayor protagonismo la negociación es cuando hay que tomar decisiones complejas, por ejemplo: ante una intervención quirúrgica donde podría haber poca posibilidad de éxito. En este caso, el veterinario tiene que lograr realizar la operación y el cliente estar dispuesto a asumir el riesgo, sabiendo que las posibilidades de que su mascota sobreviva son pocas”, detalla el consultor comercial.
“En lo que respecta a la inflación y los cambios constantes de precios que inciden en todos los mercados, creo que es importante evitar la guerra de precios y agregar un valor al servicio del cliente”, agrega.

El cliente enojado y el insatisfecho

“Ante un cliente enojado podemos actuar de dos formas: lo más exitoso es esperar que termine de hablar y desahogue su enojo. Es importante tener en cuenta que una persona que está en esta situación no va a escuchar nada porque está cerrada a la conversación”, afirma el consultor.
Y sigue: “Una vez que el cliente haya salido de este estado podemos utilizar algunas herramientas de objeciones, comprensión y empatía. Es decir, apuntar a una búsqueda de soluciones y alternativas”.
Si, por ejemplo, estamos frente a un cliente que no quedó conforme con el baño de su perro o el corte de pelo, podemos ofrecerle un corte gratis en la próxima visita o un descuento en la consulta, dependiendo el caso que se presente. De esta forma lograremos sacar del estado de enojo al cliente y fidelizarlo.
“Existe otra técnica que consiste en ponerse en el mismo tono que el cliente en cuanto al volumen y velocidad de la palabra para poder contrarrestar y terminar en una confrontación. De todas maneras, me parece más eficaz la primera. Este caso, solo es recomendable para casos de desborde”, asegura.
“En lo que se refiere a una persona insatisfecha, es importante tener en cuenta que retener un cliente siempre es más barato que conseguir uno nuevo. A diferencia del enojado, el cliente insatisfecho tal vez no haga tan visible su disconformidad, o deslice algún comentario negativo. Es importante estar atentos para poder así ofrecer algún presente, voucher o insumo para que esté contento y vuelva más motivado en la próxima consulta. La prudencia, la calma y la claridad son aliados que debemos tener siempre presentes”, concluye el consultor comercial.

La negociación por intereses, de William Ury

En los años 80, William Ury, junto a Roger Fisher y Bruce Patton, fundaron el Harvard Negotiation Project, y desarrollaron juntos el método Harvard de negociación, o también reconocido como, el arte de negociar sin ceder.
Se trata de concebir cualquier conflicto que tenga interdependencia y sombra de futuro como un ejercicio no competitivo o distributivo, en el que no hay un tamaño fijo de la torta a repartir, no se trata de un juego de suma cero. Además de trabajar ejes como el tratamiento de las personas, la gestión de los intereses, la generación de fórmulas de beneficio mutuo y la necesidad de encontrar criterios objetivos, una de las aportaciones del Método Harvard de negociación fue la incorporación del MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) como un recurso a desarrollar y sobre el que reflexionar para poder negociar con más margen y mayores niveles de seguridad.

Los 4 estilos de negociadores

  • Piedra: Presentan transiciones del blanco al negro con cierta facilidad, son capaces de poner más tensa una situación sin importarles lo que pueda ocurrir y pueden aguantar mucha presión. No ceden fácilmente, se pueden bloquear con la ambigüedad, les gusta negociar solos, desconfían y amenazan. Temen a sus emociones durante la negociación y procuran no exteriorizarlas.
  • Tijeras: Son agudos en la respuesta, les gusta ir deprisa, buscan la desconexión para presionar al otro. Les incomoda la ambigüedad, ceden con tal de que no haya más presión, les gusta ironizar y se ríen de las amenazas.
  • Lápiz: Suelen comunicarse bien, si son presionados pueden maquillar la situación de tal forma que aparezca como otra cosa, son capaces de buscar alternativas diversas frente a una misma situación, facilitan las líneas maestras de la negociación. Les gusta moverse con datos, estructuran su pensamiento y lo reflejan así en sus discursos.
  • Papel: Presentan el lado positivo de las cosas y buscan los aspectos positivos del otro. Aprovechan la ambigüedad para concretar propuestas, buscan la conexión con el otro. Utilizan sus propias emociones para mejorar la negociación, compensan posiciones, ofrecen alternativas y se adaptan a la situación.

En el marco de una cooperación establecida entre Richmond Vet Pharma Anesthetics & Monitoring Technologies y la FCV de la UBA (Cátedra de Anestesiología) se continúan renovando los equipamientos del Hospital Escuela ubicado en la Ciudad de Buenos Aires. El encuentro donde se presentaron estas novedades tuvo lugar a mediados de septiembre y contó con la participación del presidente del laboratorio, Juan Onainty.
“Colaboramos en renovar los equipamientos destinados a la anestesia inhalatoria. Es un aporte clave y una transferencia de tecnología clave la que realiza Richmond Vet Pharma para que alumnos y colegas pueden acceder a herramientas de primer nivel internacional”, le explicó Onainty a este medio.
Y reforzó: “Avanzamos en la provisión de equipamiento hospitalario; equipos de anestesia inhalatoria (circuito cerrado), vaporizadores de última generación, monitores y respiradores automáticos. Hoy los alumnos pueden aprender a ventilar en óptimas condiciones”.

Luego de afrontar una serie de inversiones ligadas no solo a cuestiones edilicias, sino también a la incorporación de tecnologías, equipamientos y a la continua capacitación de su personal, el laboratorio Tecnofarm logró certificar las normas GMP oficiales del Senasa. El alcance de la certificación contempla: 1) Procedimientos generales para la elaboración, acondicionamiento y depósito de productos veterinarios. 2) Procedimientos para la elaboración de líquidos estériles y no estériles, incluyendo que en su formulación contengan principios activos beta – lactámicos; y 3) Procedimientos para la elaboración de sólidos (polvos) estériles beta – lactámicos. Consultado por este medio, el gerente general del laboratorio, Juan Carlos Aba, no ocultó la alegría: “Haber logrado esta certificación revaloriza a nuestro equipo de trabajo, el cual sin asesoramiento externo y mostrando su conocimiento y capacidad técnica pone de manifiesto su alto grado de profesionalismo, orgullo de nuestra empresa y base de nuestra frase “sabemos de lo que hacemos”.

El equipo de Laboratorio Proagro recorrió el país con su línea de medicamentos pensada para pequeños animales.

El equipo de Laboratorio Proagro recorrió el país con su línea de medicamentos pensada para pequeños animales.

Dentro de las numerosas acciones que Proagro está llevando a cabo, se destaca las participaciones de su línea de medicamentos para mascotas, Paraqueños, en los principales eventos de la industria veterinaria.
Muestra de ello fueron sus presencias en Drovet (Santa Fe), las XXXVIII Jornadas de actualización en Ciencias Veterinarias en Villa Giardino (Córdoba), Expo Veterinarias 2019 (CABA) y el XIX Congreso Nacional AVEACA (CABA).
En cada una de estas oportunidades, el objetivo de Paraqueños estuvo puesto en visibilizar la marca, brindar información sobre los productos destacados de la línea y las promociones vigentes, además de generar encuentros con los principales públicos del rubro, veterinarios, distribuidores y dueños de mascotas.
Diferentes equipos de trabajo, que incluyeron a sus Promotores Técnicos y vendedores, fueron los encargados de representar a la marca en cada evento y recibir a los asistentes en el stand interactivo que se montó especialmente.
Con un slogan renovado, que expresa que “existen muchas formas de amar a las mascotas, pero una sola de cuidarlas”, Paraqueños busca reposicionarse en un mercado que no para de crecer.
En casi el 80% de los hogares, según la Encuesta Nacional de Mascotas organizada por la consultora Millward-Brown, hay al menos una mascota, lo que coloca a la Argentina por delante de Chile, México, Brasil y Colombia en materia de pasión mascotera.
Muchas personas consideran que las mascotas forman parte de su familia y eligen compartir su vida con un perro o un gato. Debido a esto es que Argentina es el país con más mascotas por habitante en el mundo.
Desde hace algunos años, el número creciente de locales para mascotas “pet shops” en el país, también dan cuenta de este fenómeno.
Acorde a esta tendencia y fundamentalmente pensada desde el cariño, Paraqueños es una línea que proyecta continuar creciendo con el desarrollo de nuevos productos que se sumen a su vademécum existente, para así poder seguir brindando soluciones a las necesidades y el bienestar de mascotas y dueños.

Fuente: Laboratorio Proagro.
www.proagrolab.com

El médico veterinario Martin Pol analiza el rol a futuro de la actividad privada en una actividad lechera cada vez más tecnificada. ¿Qué cosas no se pueden perder de vista?

Por Guadalupe Varelli

Durante las jornadas de lechería organizadas por el laboratorio Calier en la Ciudad de Buenos Aires, esta Revista 2+2 tuvo la oportunidad de conversar con Martín Pol, especialista en mastitis y calidad de leche en APROCAL y referente de Lacto Diagnóstico Sur. En ese ámbito, el veterinario nos dio su visión sobre los cambios que introducen los robots en la gestión de los tambos y cómo afecta al ejercicio de la profesión en la actividad.
“No estamos hablando de futuro, sino de algo que ya está entre nosotros”, dice Pol, y señala que ya hay tambos comerciales robóticos en funcionamiento en Argentina que están teniendo éxito y tambos convencionales que adquieren cada vez más tecnología para el monitoreo de la salud y reproducción de las vacas.
En este contexto, el profesional sugiere a los veterinarios estar atentos, porque el futuro del profesional puede quedar determinado por su capacidad o no de trabajar en un tambo robot. “Este cambio nos impone un gran desafío. Pensemos desde nuestra profesión y junto con los clientes qué lugar le damos a la tecnología y cómo nos readaptamos para seguir siendo cruciales en la producción”, insiste con entusiasmo Pol.

¿Todos los tambos están listos para cambiar de tecnología?

Martín Pol: No realmente. El robot ordeña las 24 horas de manera eficiente, pero el resto corre por cuenta nuestra y cómo lo administremos. Los tambos buenos tienen la oportunidad de ser excelentes gracias al robot, pero los convencionales malos tienen pocas chances de pasar a ser buenos gracias al robot.

¿Cómo el veterinario puede acompañar esta transición?

En primer lugar, puede acompañar a su cliente y asesorarlo para elegir el momento adecuado para pasar a la tecnología de robótica. Puede ser un factor clave que ayude al productor a decidirse sobre si ingresa al mundo de la robótica o no.

Martín Pol en las Jornadas de Calier. "Los robots aumentan la producción de leche, en general se calcula que en un 10%".

Martín Pol en las Jornadas de Calier. «Los robots aumentan la producción de leche, en general se calcula que en un 10%».

Una vez que ha decidido ingresar, el veterinario pasa a ser una figura clave en la preparación para que ese arranque sea lo más suave y armonioso posible. Además, va a seguir teniendo que realizar tareas diarias y rutinarias en el manejo de los animales solamente que adaptadas a la realidad robótica, donde las vacas siguen presentes y sigue siendo importante verlas y controlarlas.

¿No te parece que la tecnología compite con el veterinario tradicional?

Si hablamos de competencia en el sentido de que el robot puede hacer algunas tareas que nosotros venimos realizando, sí, lo podemos pensar así, pero en realidad el robot, y la tecnología en general, nos pueden ayudar a hacer de una tarea rutinaria de forma más precisa. Por ejemplo, en la recopilación de datos que habitualmente hacemos de una manera mucho más costosa e imprecisa.
Eso no lo veo como una competencia sino como una oportunidad que nos libera a nosotros y al personal que trabaja con la vaca y nos deja tiempo para poder dedicarnos a otras cosas. Un buen ejemplo, que hace años que está sobre la mesa, es la detección de preñez a través de proteínas.
Si podemos hacer un test lo suficientemente preciso, económico, rápido y no invasivo quizás debiéramos pensar que vamos a dejar de hacer tacto, pero eso nos va a dar la oportunidad de trabajar de otra manera.

¿Mejora la producción de leche en un tambo robotizado?

En los tambos robóticos se realiza casi exclusivamente ordeño voluntario, es decir, la vaca va individual y voluntariamente a la estación de ordeño.
Esto cambia la forma en la que producimos leche porque no tenemos más rodeos.
No arriamos más a los animales. Si no tienen problemas de salud importantes, las vacas paren, ingresan a un robot y pasan toda su lactancia con 50 o 60 compañeras, sin reloteos. Una de las cosas que vemos es que los robots aumentan la producción de leche: en general se calcula que en un 10%, y muchos tambos también están pasando a la estabulación. Entonces podemos sumar un 10% más pero probablemente parte de estos beneficios pasen por la ausencia de reloteos luego de cada control lechero.

Los tambos buenos tienen la oportunidad de ser excelentes gracias al robot, pero los convencionales malos tienen pocas chances de pasar a ser buenos gracias al robot.

¿Favorecen estos sistemas la menor incidencia de enfermedades?

El sistema de ordeño voluntario definitivamente colabora con la salud siempre que esté planteado dentro de un sistema de producción que garantice los parámetros mínimos que pide el robot, donde las vacas puedan tener una cama confortable, puedan estar acostadas durante 10 o 12 horas, tengan comida y agua de calidad.
Es clave también que transiten por pisos que no aumenten las lesiones podales, y que además todo el sistema logre vacas más limpias de lo que estamos acostumbrados a ver en un tambo convencional.
Porque si nuestro sistema de producción hoy genera vacas que requieren un lavado y secado de las ubres para poder ordeñarla, definitivamente el robot no hace un trabajo tan bueno como el ser humano. En ese caso, lo que deberíamos aconsejar a ese productor es que mejore las condiciones de vida de las vacas para que estén sanas y puedan estar mucho tiempo acostadas en una cama mullida, seca y confortable. Entones, recién ahí que piense en el robot.

¿Cómo hace el veterinario que quiere acompañar al productor para obtener información y capacitarse en este tema?

Creo es muy bueno para el veterinario que tiene clientes que empiezan a incorporar tecnología participar de jornadas como esta que organizó Calier, en donde profesionales y especialistas comparten sus experiencias. Otra herramienta, la clásica, es sentarse y estudiar. No dejamos de estudiar el día que nos recibimos, quizá ese día empezamos a estudiar más a conciencia. Hoy la información, gracias a la tecnología, está disponible. Quizá una de las limitantes para conseguir información reciente sea el idioma, por eso me parece imprescindible, sobre todo para los más jóvenes, tener un muy buen manejo de inglés para poder acceder a esa información.
Y por último, las empresas dedicadas a tecnología cómo los robots, los collares o las empresas de software, tienen excelentes profesionales, muy capacitados y con mucha experiencia en divulgar esos esos conocimientos. Lo mismo que asociaciones como APROCAL, que recoge y difunde buena parte de ese conocimiento.

¿Y cuál te parece la mejor forma de dar el primer paso?

Hay algo que nunca pasa de moda que es visitar a colegas que lo estén haciendo, compartir un día de trabajo. Insisto: hay que ir a ver los detalles, las visitas turísticas de una o dos horas a un tambo robótico o convencional para mí sirven para sacar algunas fotos y poco más.
Si uno realmente quiere hacer el salto de capacidad para manejar esas situaciones no es una mala idea ofrecerse, hay mucha gente que estaría dispuesta a recibirlo a trabajar un día, dos días, una semana y ver realmente en la rutina, cuáles son los pequeños secretos, detalles, que hacen que las cosas que nosotros vemos que están funcionando realmente funcione.

Como todo esquema, el que se propone en este artículo busca ordenar ideas de manera tal de pensar en acciones focalizadas, evitando en lo posible el salteo de pasos que atente contra los resultados.

Gabriel Rodríguez. Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural – FCV de la UNCPBA. Consultor privado.
cpnrodri@gmail.com

Aumentar las ventas, si bien no es una condición suficiente, parece ser un camino casi inevitable para mejorar las ganancias de las veterinarias. Sin embargo, es frecuente observar intentos de acciones comerciales que incrementen la facturación del negocio, que más allá de éxitos puntuales, pecan de algún desorden que tarde o temprano se paga con resultados (ganancias) que no aparecen, o llegan demasiado tarde.
La Matriz de Ansoff, creada por Igor Ansoff en el año 1957, también denominada matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Ha sido tratada en numerosos textos académicos, y si bien es muy sencilla, es sumamente útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento. Como todo esquema, busca ordenar ideas de manera tal de pensar en acciones focalizadas, evitando en lo posible el salteo de pasos que atente contra los resultados.

Como todo esquema, la Matriz de Ansoff, creada por Igor Ansoff en el año 1957, busca ordenar ideas de manera tal de pensar en acciones focalizadas, evitando en lo posible el salteo de pasos que atente contra los resultados

La Matriz (Ver figura) relaciona simplemente los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de actualidad o novedad. Como resultado se obtienen 4 tipos de estrategias (una por cuadrante): 1. Estrategia de penetración de mercados; 2. Estrategia de desarrollo de mercados; 3. Estrategia de desarrollo de productos; y 4. Estrategia de diversificación.
En todos los casos, el foco está puesto en el incremento de la facturación.
A continuación, se presentan las bases conceptuales de cada estrategia.

1. Penetración de mercados

Esta estrategia consiste en procurar la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado, trabajando con nuestros productos actuales en los mercados de hoy. Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (por así decir, subir el “ticket” promedio), o bien atraer clientes potenciales que no nos compran, sea porque hoy le compran a nuestra competencia, o porque no compran – a nadie- a pesar de integrar el mercado objetivo.
Los esfuerzos estarán dirigidos a la prueba de nuestro producto, a la difusión de nuevos usos, a destacar atributos diferenciales del mismo, a promociones especiales, entre otros, pero siempre con el foco en mercado actual y con la cartera de productos existente.
Esta opción estratégica es la que ofrece un menor margen de error, ya que operamos con productos y mercados que conocemos. De alguna manera, se busca explotar al máximo lo que hoy tenemos, antes de buscar caminos alternativos.

2. Desarrollo de mercados

Esta opción estratégica plantea que la empresa busque desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales.
Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, o inclusive internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros. Es una estrategia que aparece como opción cuando se agota la anterior. Naturalmente surgirán nuevos costos de distribución producto de la atención de nuevos mercados, que buscarán ser cubiertos con el mayor volumen de ventas. La venta “on line” es una oportunidad para implementar acciones vinculadas con esta estrategia.

3. Desarrollo de productos

En esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente.
Los mercados están en continuo movimiento y por tanto es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, o bien la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios. Requiere de inversiones para el lanzamiento de las novedades tales como la necesidad de contar con stocks de las incorporaciones, espacios de exhibición, etc.
La clave pasa aquí por la selección de los nuevos productos (complementos de líneas ya existentes, nuevos rubros, nuevas marcas, etc.) evitando que los clientes sustituyan un producto por otro; si vendemos más de los nuevos, pero menos de los actuales, la situación será peor que la inicial (tener en cuenta).

4. Estrategia de diversificación

Por último, en la diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier firma, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo de fracaso.

Comentarios finales

Existe una tendencia natural a “quemar etapas” en la aplicación de estrategias; parece más tentador incorporar nuevos productos o ampliar zonas cuando de aumentar las ventas se trata, antes que buscar cubrir las oportunidades que el mercado actual seguramente ofrece con los productos y servicios que actualmente se trabajan. Lo que cada cliente compra puede ser mejorado a partir del conocimiento de sus necesidades, y es por ello que la primera opción debería ser agotar las posibilidades de la penetración en el mercado.
Solo cuando las respuestas del producto y mercado actual se agotan, debería pensarse en el desarrollo de mercados o bien el de productos.

 

¿Cómo aplicar esta matriz en una Veterinaria?

Pensando en una veterinaria de pequeños animales, a continuación, se presentan posibles acciones de aplicación práctica de las 4 estrategias explicadas.

Penetración de mercado

  • Promociones para aumentar el consumo mensual de productos a clientes actuales (Ej. alimento para perros y/o gatos mediante programas de fidelización).
  • Impulso de ventas cruzadas promoviendo que los clientes sumen bienes o servicios a su compra habitual (Ej. buscar que el cliente que solo compra el antiparasitario también contrate los servicios de la veterinaria).
  • Publicidades para captar nuevos clientes del mercado objetivo actual (captar clientes que hoy le compran al competidor, mediante promociones especiales de primera compra).
  • Programas para captar potenciales clientes que hoy no consumen (campañas para promover vacunación o desparasitación de mascotas.

Desarrollo de mercados

  • Procurar captar segmentos de mercado nuevos para la veterinaria (Ej. Animales exóticos).
  • Programa para captar clientes de ciudades o barrios vecinos (atender por derivación de otro profesional, en especialidades –Ej. cirugía especial).
  • Apertura de una sucursal en otra ciudad.

Desarrollo de productos

  • Incorporar nuevos productos o servicios a la cartera de la veterinaria (Ejemplo: Servicios nuevos a partir de acuerdos con profesionales).
  • Incorporar nuevas líneas de productos (Ej. Líneas nuevas de alimentos para felinos para distintas etapas de su vida).
  • Sumar marcas alternativas o segundas marcas, ofreciendo variantes para distintos públicos (Ej. Una segunda marca de shampoo para perros).
  • Completar líneas de productos ya existentes (Ej. Sumar nuevos colores o versiones de collares de una marca que ya se comercializa).

Diversificación

  • Nuevo servicio profesional en una localidad vecina (atendiendo un día por mes en una veterinaria amiga).
  • Incorporar una nueva línea de productos (alimentos bajas calorías para perros de una raza hasta ahora no atendida).
  • Apertura de una sucursal con nuevos rubros respecto del local principal.

Algunos detalles a tener en cuenta para aplicar esta matriz son:

  1. Dependiendo del statu quo de cada empresa, la matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo para su crecimiento. Se recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar: 1) la penetración de mercados. 2) el desarrollo de nuevos mercados. 3) el desarrollo de nuevos productos y 4) la diversificación. Es decir que existe una secuencia lógica de aplicación de las estrategias, tratando de agotar previamente los efectos de la anterior.
  2. Las inversiones para realizar son mayores a medida que se avanza en la secuencia de estrategias: por ejemplo, es menos costoso procurar vender más productos o servicios a los mismos clientes que incorporar nuevos productos.
  3. La incorporación de nuevos productos entraña en algunos casos el riesgo de sustitución interna: vendo más del nuevo producto, pero menos de algún otro.
  4. El desarrollo de productos implica elegir algún camino: productos que completen líneas incompletas (Ej. nuevos colores de correas); nuevas líneas de productos con fuerte relación con los actuales (Ej. nueva línea de correas); y productos de poca relación con los actuales (Ej. nuevo suplemento nutricional).
  5. El desarrollo de los mercados busca aprovechar la potencialidad de los actuales productos con que se cuenta en la veterinaria. Puede ser un nuevo segmento no atendido hasta ahora puede constituir un mercado. Se puede pensar por ejemplo en usos alternativos de los productos y servicios que ofrecemos.

¿Quién fue Igor Ansoff?

Matemático y economista, este profesional nacido en Vladivostok, Rusia, es conocido como el padre de la administración estratégica. Enseñó en varias universidades de los Estados Unidos y Europa, y fue asesor de las empresas Philips, General Electric, Westinghouse, IBM, Gulf Oil y Sterling. Falleció el 14 de julio de 2002.

Esta es una pregunta que probablemente nos abra un abanico de respuestas según el lugar desde el que enfoquemos la respuesta.

Por Nathalie Weichsler. Médica veterinaria y consultora psicológica.
nw@consultorapsicologica.com.ar

Sabemos que en todo el mundo la profesión de médico veterinario encabeza las estadísticas de las profesiones con mayor índice de suicidio. Suena muy fuerte, ¿no? Algunos pensarán que es una exageración, pero las publicaciones muestran números irrefutables. Podríamos debatir cuáles serían los factores que nos colocan en esta situación, qué nos diferencia a los veterinarios de los médicos y de otros profesionales de la salud.
¿Estos datos se observan exactamente igual en todos los países?
Más allá de que el suicidio puede tener origen en la acumulación de numerosos factores interrelacionados y sostenidos en el tiempo, tal vez haya llegado el momento de pensar y debatir acerca de la importancia de expresar lo que cada uno tiene para decir sobre las vivencias de ser médico veterinario.
¿Qué me llevó a elegir esta profesión? ¿Se cumplieron mis expectativas iniciales ahora que trabajo en esto? ¿Mi lugar de trabajo me satisface? ¿Qué cambiaría de mi vida profesional ahora mismo si pudiera hacerlo?
¿Me sobrepasan la emociones y el “hacerme cargo” del sufrimiento ajeno? ¿Siento demasiada presión de la familia de mis pacientes? ¿Me siento desvalorizado como profesional? ¿Mi trabajo termina cuando me retiro de mi lugar de trabajo? ¿Siento que quisiera que los pacientes vengan solos a la consulta, colocarles la receta en la boca y que se la lleven al dueño, así no tengo que hablar con él? ¿Cómo supero y convivo con los fracasos y errores cometidos?
¿Cómo manejo las consecuencias emocionales de una eutanasia o el duelo por una muerte de un paciente? ¿Y si encima falleció por un error u omisión míos?

Mirar y pensar

Ahora bien, ¿por qué se me ocurrió escribir sobre esto? He leído mucho sobre el tema y cada día escucho las reflexiones de colegas, estudiantes e incluso de las familias de los pacientes acerca del quehacer del veterinario y percibo que tal vez nos falte un punto de conexión con nosotros mismos.

El reconocer que tenemos mucho que decir, escuchar y reflexionar podría llevarnos a comenzar a considerar muchos aspectos para ser mejores profesionales, más allá de lo académico.

Seguramente muchos se habrán identificado con algunas de las preguntas planteadas más arriba, ¿qué hacemos con esto?
Así como contamos con espacios de formación académica y científica, por qué no pensar en que podríamos necesitar también un espacio para saber más acerca de nosotros mismos en relación con nuestra profesión.
El reconocer que tenemos mucho que decir, escuchar y reflexionar podría llevarnos a comenzar a considerar muchos aspectos para ser mejores profesionales, más allá de lo académico. Reconocer que necesitamos cuidarnos como seres humanos por sobre todas las cosas. Esto no se puede hacer si cada uno permanece encerrado en su lugar de trabajo. Hay que darles voz a estas emociones compartidas, y lo más probable es que advirtamos que hay otros colegas a los que les pasan cosas similares cada día.
Tanto en los Estados Unidos, Canadá, Europa, Australia e incluso en Chile, se comienzan a organizar y desarrollar espacios conformados por veterinarios y otros profesionales, como psicólogos, consultores psicológicos (counselors) y coaches, que desde diferentes ámbitos y enfoques nos alertan acerca de la importancia de poder ejercer nuestra profesión con sensaciones más positivas y constructivas. Se crean espacios para hablar sobre nuestro trabajo y sobre lo que nos pasa al ejercer la profesión, para beneficio de nuestros pacientes y para nuestro beneficio emocional.
Estoy segura de que en un futuro muy cercano estaremos hablando de estos temas con más frecuencia de lo que imaginamos.

 

Este artículo fue publicado recientemente en www.aveaca.com.ar.

Compartimos algunas ideas que refuerzan un concepto estratégico: los nuevos líderes no tienen que saber específicamente sobre las tareas, sino entenderlas y lograr que otros las realicen por voluntad propia.

Por Luciano Aba

Con el objetivo de compartir tiempo, espacio y debates con referentes de otras pequeñas y medianas empresas de diferentes rubros, desde hace un tiempo los representantes de esta Revista 2+2 formamos parte de un ciclo de capacitaciones llevadas adelante por el Grupo Sura (Seguros) y Set Consulting (Consultora), en distintos puntos de la Ciudad de Buenos Aires.
Allí pudimos intercambiar visiones con otros emprendedores que buscan profesionalizar sus empresas y focalizarnos en un punto estratégico: ¿hacia dónde vamos en el manejo de las personas?
Claro, ¿cuáles son las herramientas con la que cuentan los dueños de las Pymes (Veterinarias, por ejemplo) para armar equipos de trabajo que convivan en armonía y sean eficientes?
Este tema “blando”, que parece nunca llegar a vincularse en un 100% con nuestro día a día ya es una realidad en los distintos sectores de nuestra economía. ¿No les pasa?
Días cargados de tareas, mala comunicación entre personas que trabajan en una misma empresa, miedos, desconfianzas y un sinnúmero de situaciones en las cuales nos vemos expuestos. Cansados y hasta obnubilados con una cantidad de tareas que, a priori, parecerían imposibles de cumplir pero que finalmente, cumplimos. ¿Delego?
¿No delego y lo hago yo mismo? ¿Cuánto más puedo hacer? ¿Vale la pena? Quizás aquí fueron gratificantes las palabras de los oradores en un sentido bien específico. “Si otro puede hacer un 70% de la tarea como yo la hago, hay que delegar. El 30% restante, sos vos”.
De esto pudimos conversar en detalle no solo con los referentes del Grupo Sura, sino también con el consultor Jonatan Loidi, en base a cuyos conceptos generamos 5 claves básicas a considerar a la hora de imaginar cómo y por qué los referentes de las empresas deben poder empoderar al resto de sus equipos para avanzar en las tareas del día a día, si su objetivo es seguir creciendo.

1. Pasar del puesto laboral al rol de las personas

Es evidente que la dinámica actual nos lleva a ver modelos organizaciones cada vez más flexibles. Es una tendencia que difícilmente se modifique. Y esto sin dudas llevará a que los puestos formales dentro de las empresas tiendan a desaparecer.
Así es como muchos gerentes se convertirían en “facilitadores” y muchos «jefes» o directores de áreas comenzarían a considerarse “generadores de capacidades”. En definitiva, comenzaremos a darnos cuenta que para liderar una empresa, un local o un grupo de trabajo, la clave pasará por el desarrollo de las capacidades organizacionales.

2. El liderazgo y la imposición ya no van de la mano

“Los problemas personales los dejamos afuera de la Veterinaria”…
“Si tuviste un problema olvídate, concéntrate en lo que estás haciendo”… y otras frases de este estilo han perdido consistencia. Ya nadie es capaz de tener una vida antes y después del trabajo.
El tiempo es uno solo y así conviviremos.
Somos seres integrales y es por ello que los nuevos líderes necesitarían sin dudas desarrollar sus aptitudes emocionales, logrando establecer diálogos sinceros y sin sesgos con sus colaboradores.
Hoy el líder es un gran inspirador. No tiene que saber la tarea, tiene que saber del negocio y hacer que otros hagan bien las tareas, por voluntad propia. Cuando esto ocurre, el proceso de delegar ha funcionado.

3. Con la mirada puesta sobre el propósito

Si bien durante años hemos diagramado puestos laborales, estableciendo descripciones bien detalladas para los mismos, hoy el eje se ha corrido hacia una cuestión incluso más profunda.
¿Cuál es el propósito de cada persona que trabaja en la empresa? ¿Podríamos explicarle al otro qué pasaría en la Veterinaria si no estuviéramos? ¿Por qué es que aquellos que hacemos es indispensable para todos?
Identificar esto sin dudas redundará en un beneficio para todos, comprendiendo siempre que -al momento de delegar- es muy importante decirle al otro no solo lo que tiene que hacer, sino también qué es lo que esperamos nosotros en cuanto a las formas y los resultados.

4. Generar conocimientos en Red

Ya sea sobre la base de un perfil autoritario o liberal, el liderazgo se construye en el día a día. Y su verdadero desafío radica en poder generar las condiciones para poder delegar tareas y también responsabilidades. No se trata solo de dejar hacer porque sí, sino de hacer partícipe al otro de las decisiones, a fin de que comprenda la importancia de lo que se está haciendo.
Para ello, será imprescindible definir un lenguaje común, fomentar el auto desarrollo y aplicarlo donde corresponda.
Tenemos que aceptarlo: hay que volver a aprender. Lleva tiempo y es engorroso, pero no quedan muchas otras alternativas.
Hay que discutir sobre temas objetivos: el poder lo tiene la razón.

5. El acto de Delegar no genera ganancias inmediatas

Más allá de los beneficio de poder constituirnos en líderes que cumplan con las necesidades de las organizaciones actuales, debemos comprender que, en sus inicios, este proceso nos puede generar algunos contratiempos, inclusive económicos.
Es evidente que para delegar es necesario contar con colaboradores a los cuales debemos pagarles en consecuencia.
Si hoy hacemos tres tareas a la vez, para poder dejar de hacerlas deberemos sumar un sueldo. No queda otra. Debemos cambiar y apostar por que haciéndolo tendremos más posibilidades de ser exitosos que si no accionamos. ¿No?

Estos emprendimientos deben hacer presupuesto de consultas, procedimientos, y actividades que oferte. Además de plantearse metas objetivas y alcanzables, hay que contar con una estrategia.

Libardo Rivas Cubides*

Cuando el profesional de la veterinaria se da cuenta que ya no tiene un emprendimiento, sino una empresa de servicios con un equipo que comparte el objetivo de hacer las cosas bien (con beneficios y bienestar para los clientes), hay que administrar.
En forma clara y objetiva, iniciaremos el recorrido de cómo hacemos la gestión. Es decir, la acción de administrar. Han sido muchos los aportes generados, pero Peter Drucker con su escuela ecléptica (Münch, 2007) compiló la mayoría de colaboradores y los concentró en unas funciones, directas y concretas que se adaptan a la empresa de servicios con excelentes resultados; planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.

Planear

El planear o planificar es tener claro dónde ir, fijar un resultado, una meta, un objetivo claro y específico. Para hacerlo, debo tener información: una empresa de servicios veterinarios, debe hacer presupuesto de consultas, procedimientos, y demás actividades que oferte. Estas, deben ser objetivas y alcanzables, pero sobre todo, estar acompañadas de una estrategia: cómo y cuándo hacerlas, además de establecer prioridades y los recursos necesarios. Con lo anterior podremos proyectar unos ingresos con criterio, y en cierta forma, manejando el futuro actuando en el presente.

Organizar

Nada lograría, sino relaciono el trabajo de mi equipo de talento humano. Toda empresa de servicios debe tener una estructura organizacional, representado en un organigrama, para saber cómo se relaciona el trabajo. Además de tener claro las funciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes.
A pesar de que los equipos logran sus éxitos dependiendo de la capacidad para colaborar, cada integrante debe tener clara su competencia específica, y así unir sus fuerzas para satisfacer clientes. Uno de los inconvenientes de las empresas veterinarias es que no tienen claro o no tienen definido, las funciones y responsabilidades de los cargos del centro. Además, no tienen claro los requisitos para cada cargo laboral, en otras palabras, no están organizados (Rivas L, Hurtado H, Maestre D, Noguera C., 2014).

Integrar

Como la administración es un proceso, la planeación junto a la organización, no se lograría sino se tiene el personal que se debe tener.
Tal vez en la administración de empresas veterinarias, este es el cuello de botella, pues en ocasiones se contrata la gente que no se debe y produce catástrofes en el centro de servicios, incluso hasta el cierre. Por esto hay que seleccionar el personal competente, de acuerdo con los requisitos o perfil.
Hay muchos factores que afectan la contratación, y es por esto que hay que tener cuidado en los perfiles, la edad, y experiencia. Por ejemplo, una clínica veterinaria de tipo intermedio, que requiera un profesional, si contrata una persona, madura con experiencia, que excede el perfil. Muy seguramente no se pondrá la camiseta, adquirir el compromiso, como lo haría el profesional sin tanta experiencia y sin mucho nivel de estudio.
Obviamente, el profesional mayor tendrá más necesidad de dinero para cubrir sus necesidades básicas que el joven; sin hijos y que vive en casa de sus padres.

Dirección

Siguiendo con el proceso administrativo, sin duda, la dirección es la actividad más fácil de hacer, pero la que menos se hace dentro del sector, al menos en Colombia. La dirección es propiciar actuaciones dirigidas o encaminadas al logro de las metas: hace falta liderazgo, estimulo y sobre todo reconocimiento al equipo de recurso humano de la empresa.
Generalmente cuando se hacen las cosas bien o se logran las metas, no se dice nada, y cuando se comete un error o no se cumplen las metas, se recibe un fuerte reclamo.
La motivación básica (Rivera, 2006) no se da, es tan fácil hablar con el equipo, interesarse, conocerlos. Decirles, que se están logrando las metas y hacerles un reconcomiendo llena.
Y qué tal, si se tiene un programa de incentivos, los resultados serían obvios. Una parte de interés en la dirección es el otorgar poder de decisión y acción, esto motiva y -más aún- si se acompaña con mejora de ingresos.
La dirección, implica coordinar, es decir, manejar los diferentes procesos de la clínica o empresas de servicios. Siempre es recomendable que dichas empresas manejen protocolos, de tal forma, que esté o no el director se haga siempre. La coordinación hace que cada actividad del protocolo se cumpla, y la siguiente también hasta el final, esto permite lograr los estándares, desde la base de la dirección.
Definir la programación de incentivos no solo emotiva y entusiasta para alentar al personal, definir el estímulo económico; bonos o premios por metas, es básico en la dirección.

Tabla N° 1. Implementación de diferentes acciones concretas del proceso administrativo en ciencias veterinarias
ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ACTIVIDAD A DESARROLLAR POR LA CLÍNICA
Planear Fijación de metas de diversas actividades de la clínica.
Fijación de presupuesto de ventas de los diversos productos que se comercializan.
Proyección de ingresos mensuales de la clínica en general.
Organizar Realizar la estructura organizacional de la clínica.
Definir las funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos de la clínica.
Definir los requisitos para cada puesto.
Integrar Definir un programa de entrenamiento para el personal de la clínica en servicio al cliente y de acuerdo a cada actividad desarrollada por cada área de la clínica.
Dirigir Definir la programación de motivación, no solo emotiva y entusiasta para alentar al personal sino definir el estímulo económico; bonos o premios por cumplimientos de metas.
Controlar Instauración de un programa de registros de ventas y actividades desarrolladas en la clínica.
Comparación de las actividades registradas, con los pronósticos o metas según el plan.
Análisis de los resultados encontrados.
Fuente: elaboración propia.

Control

Para asegurar el avance hacia los propósitos fijados, se requiere un control, pero para hacerlo se debe tener un registro juicioso y detallado de las actividades de la clínica: lo que no se registra, no se puede controlar. Por esto es importante que las empresas de servicios -cuando ya están con cierto número de pacientes activos- tengan un software o programa para clínica veterinarias (Pere, 2009), lo cual permite visualizar unos KPI´s (indicadores claves de gestión).
El control de la empresa de servicios es generar información y compararla con unos estándares que los genera la planificación.
Es decir, si fijamos un objetivo de 300 consultas este mes, el estándar es de diez diarias.
Medir resultados, en otras palabras, comparar lo realizado con el estándar.
Si logramos las metas o sobre pasamos, es el momento de felicitar e incentivar al equipo de talento humano. Pero si, por el contrario, no lo hemos logrado es el momento de tomar medidas o hacer contingencias para hacer el ajuste.
Cuando se tiene control, nos permite maniobrar, reaccionar e implementar nuevas estrategias, no podemos terminar el mes y comparar los estándares con lo logrado, debemos hacerlo antes, cuando hay posibilidad de hacer algo al respecto.
El control implica; instauración de un programa de registro de ventas y actividades desarrolladas en la clínica, comparación de las actividades registradas con los pronósticos o metas y análisis de los resultados.
En resumen, que trabaje y no simplemente mantenga un empleo. Hacemos un resumen de lo general a realizar en la administración del centro (Tabla 1).
El trabajo del administrador de la clínica es ayudar a su equipo a lograr más de lo que lograrían si los dejaran solos, y que lo hagan mejor cuando el líder no se encuentra.
El administrador debe persuadir, nutrir e inspirar a cada miembro del equipo. Debe ser una persona interesada en la gente, tanto para el equipo de talento humano de la clínica, como para sus clientes.
Los directores de las clínicas veterinarias deben trabajar con toda la inteligencia que tienen, pero por sobre todo, con toda la que puedan conseguir prestada. Henry Ford decía, tanto si crees que puedes, puedes, pero si crees que no puedes, no puedes, concentremos nuestra actitud y aptitud en el equipo.
Hay un potencial enorme, la pelea está en la mente del consumidor, aprovechemos ese aumento del vínculo mascota – hombre, siempre con la mentalidad de que existen dos formas de hacer las cosas, bien o mal.
La idea es que en la empresa de servicios se deben hacerlas bien, siempre.

1 Münch, L., (2007). Administración: escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor. Pág. 90 – 93. México. Pearson educación.
https://issuu.com/universidaddelvallenicaragua/docs/libro_administraci__n_proceso-admin
2 Rivas L, Hurtado H, Maestre D, Noguera C. (2014). Diagnóstico de los procesos administrativos de las IPS veterinarias de la ciudad de Ibagué, 2014. Libre Empresa. Enero – Junio, 27-45. Recuperado de: http://www.unilibrecali.edu.co/images/revista-libre-empresa/pdf_articulos/volumen11-1/Libre_Empresa_16572818_Ene-Jun_2014_27-45.pdf

Libardo Rivas Cubides

LMédico Veterinario Zootecnista. Esp. Gerencia y Mercadeo; MBA. Magister en Administración. Asesor para la Gestión y Desarrollo de Negocios Veterinarios y Miembro de la Red Hispanoamericana de gestión. Los interesados pueden solicitar las referencias bibliográficas vía info@dosmasdos.com.ar bajo el Asunto: “Libardo Rivas Cubides”.