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El traspaso generacional que viven muchas Veterinarias comienza con la llegada de los herederos a los quehaceres del negocio. ¿Cómo prepararse para esa convivencia?

Leonardo Glikin

Valentino terminó el secundario. Gabriel y Mónica, sus padres, han coincidido en el mensaje: – “Estudiás o trabajás. Pero no te vas a quedar durmiendo hasta las 10, sin tener ninguna obligación”.
Valentino no disfruta del estudio, así que su opción es clara: arma su CV y sale a repartirlo, hasta que finalmente lo llaman para su primer trabajo, repartir volantes…
Cuando Gabriel y Mónica se enteran de las condiciones y el pago por ese trabajo, no lo dudan: una cosa es ser estrictos con Valentino, y no permitirle quedarse en casa sin hacer nada, y otra es que se desgaste a cambio de nada.
Por eso, desde el lunes Valentino entrará a trabajar en el negocio familiar.
Ariel y Lucrecia, sus hermanos mayores no han tenido esa oportunidad, sino otras muy diferentes; porque están cursando carreras universitarias y ahora, cada uno se está desarrollando en sus áreas de estudio, y haciendo sus primeras prácticas.
¿Aquí termina la historia? Diríamos que, al revés… empieza.

El ABC de un ingreso
Valentino debe tener pautas claras:
– El horario: si tendrá que trabajar el día completo, o podrá trabajar medio día. Las pautas de puntualidad, horas extras, etc.
– El tipo de ropa con la que puede vestirse para asistir al negocio.
– La actitud que debe demostrar en la empresa (para no generar una sensación de malestar y desaliento en los empleados no familiares).
– El sueldo: se fijará en función de los trabajos que efectivamente realice, o se tomará en consideración su condición de hijo.
El hecho de que viva con sus padres, ¿incide de algún modo para fijar sus ingresos?
Aquello que se decida debe ser informado con claridad al resto de los empleados y a los hermanos de Valentino. Dicen que “cuentas claras conservan la amistad”, y también las buenas relaciones familiares y laborales.
A partir del ingreso de Valentino a la empresa, empieza a desarrollarse otra escena, que tendrá su desenlace, quizás, en un futuro lejano. De una manera u otra, es posible que en algún momento Valentino sienta que está haciendo un aporte de valor al negocio, que excede su remuneración.
Esto lo llevará, cuando pasen los años, a considerar que le debería corresponder una participación mayor en la propiedad del negocio.
El nuevo Código Civil y Comercial facilita este tipo de enfoques, dado que le da mucha importancia a la participación de alguno de los hijos en el desarrollo de la empresa. Tanto, que le permite solicitar que le sea adjudicado a su favor en la sucesión de los padres. Para evitar conflictos, es conveniente que el grupo familiar tenga en cuenta:
– ¿El hecho de trabajar en la empresa confiere una expectativa de recibir una porción mayor de participación societaria, por vía de herencia, respecto de los hijos que no trabajan?
– ¿Habría alguna otra manera de reconocer el valor de los aportes de los miembros de la familia? Por ejemplo, a través de un bono anual que premie la productividad, o a través de honorarios como Director, que impliquen una diferencia clara respecto de quienes no están involucrados en el negocio.

Dar en la tecla
El ingreso de un hijo a una empresa no es un acto aislado. Si no se maneja adecuadamente puede generar situaciones de malestar en la familia: hijos que sienten no ser tratados equitativamente, hijos que consideran hacer un esfuerzo enorme por el cual no fueron debidamente retribuidos, hijos que se sienten desplazados porque piensan que no se les dio una oportunidad para participar en el negocio familiar, etc, etc.
Las consecuencias de este malestar son tan negativas para la familia que es conveniente adoptar una actitud preventiva, y atribuir a la temática de la participación de los hijos toda la relevancia posible, a fin de que las decisiones que se adopten eviten conflictos y aseguren un manejo óptimo de las relaciones personales y familiares.

Analizamos el impacto de las bonificaciones y los descuentos por sobre la posibilidad de establecer recargos en las compras de nuestros clientes.

Escribe Ariel Baños

VIDEO PARA SUMERGIRSE EN LA GESTION DE ESTOS TEMAS

A la hora de fijar precios, las alternativas en las góndolas o los mostradores pueden ser variadas: bonificaciones y descuentos, son solo algunas de ellas.
Sin embargo, hay una que representa en la mente de los consumidores poco menos que una mala palabra. ¿Ya descubrieron cuál? Si: el recargo.
Es muy recomendable evitar desde todo punto de vista la aplicación de recargos.
Se trata de una acción con connotación claramente negativa que es siempre mal interpretada por los clientes. Por eso, es preferible intentar establecer como punto de partida un precio base o un precio de lista más alto, para luego –y en caso que sea necesario- premiar con descuentos o bonificaciones a quienes asuman conductas alineadas con los objetivos de nuestro emprendimiento.

Caso testigo
En el comercio se debe pensar una estrategia de precios. Es clave.
Debemos evitar implementar recargos a los usuarios o consumidores que realicen pedidos a último momento o entorpezcan por alguna cuestión nuestra operatoria con su compra. Por el contrario, tendremos que incentivarlos para que opten por una alternativa que satisfaga nuestros intereses. ¿Cómo?
En el caso de aquellos que pretenden estimular la compra vía Internet podrían ofrecer descuentos a quienes escojan esa opción o bien bonificar el pago anticipado de servicios, si es que ese fuera el objetivo a lograr.
Otro ejemplo interesante se encuentra en el mundo financiero.
Tanto en el exterior como también en Argentina, los bancos buscan estimular el uso del homebanking; es decir, las operaciones bancarias vía Internet.
Para esto han desarrollado una estrategia de precios.
¿Qué hacen? Las transacciones normales en las entidades bancarias tienen un cierto costo, pero a aquellas personas que eligen hacer la misma operación vía Internet o bien se les bonifica la misma o se les realiza algún tipo de descuento.
A partir de una comunicación acertada (con el descuento como “anzuelo”) se busca estimular conductas que sean más favorables para mi empresa.
Los bancos jamás le dijeron a sus clientes que ya no pueden ir a sus sucursales; jamás se advirtió un mensaje del tipo: “no quiero recibir más clientes”. Por el contrario, establecieron una política de precios acorde y son los clientes quienes tomen la decisión de adoptar o no esa conducta.
Además, en este caso, la misma está alineada a sus propios intereses, ya que obtienen un beneficio económico.
En resumen, comunicando adecuadamente los precios puedo lograr transferir demanda al canal que me resulta más conveniente.
Nuestra política comercial debe considerar a los descuentos y bonificaciones como herramientas clave, al tiempo que deberemos evitar aplicar recargos a los clientes.
En otras palabras: siempre es recomendable partir de un precio relativamente alto en nuestros productos y servicios para, en todo caso, después ofrecer descuentos o bonificaciones para con clientes de interés para la empresa.

 

 

Ariel Baños

Ariel Baños.

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Presidente y fundador de FIJACIONDEPRECIOS.COM
ariel_baños@fijaciondeprecios.com

Ariel Baños nos brinda una serie de recomendaciones claras y concretas para no desaprovechar oportunidades en las acciones comerciales. ¿Cómo manejar las segundas marcas? ¿Son buenos los descuentos?

Escribe Patricio Jiménez

TE RESUMIMOS LA NOTA EN OPTRAS 5 FRASES

1. “Debemos evitar las soluciones rápidas para definir los precios de venta. Como por ejemplo, aplicar un margen fijo de rentabilidad a los costos o simplemente imitar los precios de los competidores director”.
2. “Ante una baja en la demanda, y siempre que se trate de una situación generalizada, tendremos que sincerar las expectativas de venta”.
3. “Es importante considerar que para el cliente cualquier precio resultará caro si no comprende el valor que hay detrás de nuestra propuesta”.
4. “Se debe evaluar anticipadamente el volumen adicional que se necesita para compensar cualquier reducción de precios que se aplique”.
5. “No siempre vender más significa ganar más”.

Frente a un contexto comercial cambiante, en el cual la elasticidad de la demanda (poder de compra) resulta una verdadera incógnita de cara al resto de 2017 en el sector veterinario, será clave que los responsables de los puntos de venta minorista eviten errores al momento de establecer los valores tanto de sus honorarios, como de los productos y tecnologías que ofrecen al público.
Comprendiendo la importancia del tema y conscientes del día a día de quienes administran los mostradores de las veterinarias en nuestro país, es que desde esta Revista 2+2 decidimos entrevistar a Ariel Baños, economista de fijaciondeprecios.com y autor del libro “Los secretos de los precios”.
En ese marco y a lo largo de las próximas líneas podrán conocer los pormenores de una práctica que por más habitual que nos parezca, contempla una serie de claves y pormenores, dignos de ser compartidos, repasados y agendados de cara a las decisiones que se tomen en el futuro inmediato.
¿Qué consideraciones especiales se deben tener en cuenta desde los puntos de venta veterinarios para definir su política de precios?

Ariel Baños: En primer lugar, deberían evitarse las “soluciones rápidas” para definir los precios de venta. Como por ejemplo, aplicar un margen fijo de rentabilidad a los costos o simplemente imitar los precios de los competidores.
Estos enfoques tienen un enorme efecto negativo en las empresas, ya que desperdician oportunidades de alcanzar una mayor rentabilidad.
Como se dice habitualmente: “se deja mucho dinero sobre la mesa”.

“Comunicar un precio en forma aislada termina comoditizando nuestra propuesta, y nos pone al mismo nivel que la gran cantidad de opciones que aparecen masivamente en Internet y que sólo compiten por precio”.

No podemos perder de vista que el precio es una variable personalizable y que el objetivo de la empresa debe ser descubrir cuál es la máxima disposición a pagar de cada uno de sus clientes (o segmentos).
Un error frecuente consiste en adoptar un precio único de venta, en todo momento y lugar, para todos los clientes. ¿Por qué? Porque este precio podría ser muy alto para algunos clientes, los cuales directamente no comprarán.
A su vez, a otros podría resultarles inferior a su verdadera disposición a pagar.
En ambos casos, desaprovecharemos oportunidades de capturar valor.
Entonces una de las mayores fuentes de oportunidades del Pricing (o gestión profesional de precios) es la segmentación de precios: la empresa debe entender qué atributos generan mayor valor para cada segmento de mercado, e intentar cobrar un precio que refleje las distintas percepciones de valor.
Así, podrían ofrecerse diferentes paquetes de productos o servicios a distintos precios, o inclusive el mismo producto o servicio a diferentes precios, si se logra definir objetivamente las condiciones que debe cumplir cada cliente para acceder a cada precio.
Por ejemplo, en uno de los casos en los que me tocó trabajar como consultor, el administrador de un importante centro de salud notó que sus quirófanos se encontraban ociosos durante los fines de semana.
Los médicos que los alquilaban preferían programar las cirugías para los días hábiles, ya que ninguno quería sacrificar su fin de semana, sin obtener ningún beneficio a cambio. Entonces, el centro de salud reformuló la estrategia de precios estableciendo valores diferentes para los alquileres de acuerdo al día y horario en que se realizara la cirugía.
De esta forma impulsó su rentabilidad al alinear de mejor manera los precios con el valor que representaba el uso del quirófano en cada momento

“Los descuentos deben existir, pero la premisa es que deberían otorgarse sólo a cambio de que el cliente realice algún esfuerzo particular o bien esté dispuesto a sacrificar algo de la propuesta original”.

¿Y para el caso de los servicios? ¿Qué hacer si baja la demanda? ¿Qué errores se deben evitar en ese contexto?
Ante una baja en la demanda, y siempre que se trate de una situación general del mercado, en primer lugar, deben sincerarse las expectativas de venta.
Continuar con proyecciones de venta desactualizadas en función de la realidad del mercado nos expone a cometer más errores con los precios, como por ejemplo recurrir a un exceso de descuentos o promociones con el afán de llegar a los objetivos de facturación. En un contexto recesivo, este tipo de acciones es probable que terminen desatando una guerra de precios, con consecuencias nefastas para todo el mercado.

¿Cuáles son las claves a considerar al momento de transmitir precios a los clientes tanto en el mostrador, como de manera telefónica?
Es importante considerar que para el cliente cualquier precio resultará caro si no comprende el valor que hay detrás de nuestra propuesta.
Por esta razón, antes de comunicar el precio, debemos transmitir claramente cómo nuestra propuesta le ayudará a solucionar sus problemas, evitar conflictos futuros y reducir costos, entre otros factores. Comunicar un precio en forma aislada termina comoditizando nuestra propuesta, y nos pone al mismo nivel que la gran cantidad de opciones que aparecen masivamente en Internet y qué sólo compiten por precio.

¿Cómo trabajar con las segundas marcas? ¿Es un año en el cual las mismas deban tomar una preponderancia mayor en las ventas?
Las segundas marcas son un gran recurso para atender a aquellos clientes cuya principal preocupación es el precio. Hay ciertos grupos de clientes que aún luego de que se les explique el valor diferencial que pueden tener las propuestas más caras, siguen preocupados por ahorrar en la compra. Para no perderlos, las segundas marcas son una buena alternativa.
Sin embargo, debe tenerse cuidado de que no se produzca canibalización de ventas con las primeras marcas. Para evitar este problema debe comunicarse claramente al cliente las diferencias entre ambas propuestas.
Quiero aclarar aquí, que la diferencia entre las primeras y segundas marcas no siempre es la calidad de los productos. El principal diferencial es que las primeras marcas poseen un reconocimiento y un halo de confianza que permite a muchos clientes elegir una determinada marca y “dormir tranquilos”.

¿De qué manera se puede llevar adelante una estrategia adecuada de descuentos en este contexto? ¿Cuáles son los riesgos?
Hay que desterrar un mito: no está mal dar descuentos.
Los descuentos son una herramienta útil para llegar a ciertos clientes para los cuales el precio es un obstáculo real al momento de definir la compra.
Sin embargo, lo que deben evitarse son los abusos, ya que muchas veces se utiliza al descuento como un atajo para acelerar las ventas o evitar negociaciones con clientes difíciles.
Entonces los descuentos deben existir, pero la premisa es que deberían otorgarse sólo a cambio de que el cliente realice algún esfuerzo particular o bien esté mayormente dispuesto a sacrificar algo de la propuesta original.
Por ejemplo, podríamos otorgar un descuento, pero solo a aquellos que compren más de una determinada cantidad, o bien a quienes realicen sus pedidos con 30 días de anticipación, o a quienes compren el paquete completo de productos o servicios, entre otras posibilidades.

¿Cómo negociar precios en productos de márgenes reducidos?
En los productos de márgenes reducidos deberíamos analizar si tienen algún tipo de “efecto arrastre” a nivel ventas, que favorezca a otros productos de la empresa. En caso de que así fuera, entonces no es conveniente analizar el margen a nivel individual, sino considerar el margen conjunto de todos aquellos productos que ayuda a vender este ítem de margen reducido.
Esta técnica es muy frecuente en retail y se llama “loss leader”. Existen productos en los cuales se sacrifica margen debido a que son “llamadores” para los clientes, ayudando a generar tráfico hacia el local de ventas.
Una vez que los clientes visitan el local, la compra de otros artículos permite compensar el menor margen del producto “loss leader”.

¿Es hoy el precio una limitante para crecer en ventas por volumen?
Hay que tener en cuenta que no siempre vender más significa ganar más.
La facturación de manera aislada no es un buen indicador de rentabilidad.
Aquí el precio tiene un rol fundamental, ya que cuando se otorga un descuento, no siempre el volumen adicional compensa el menor margen por unidad.
La recomendación es que las empresas evalúen anticipadamente el volumen adicional que se necesita para compensar cualquier reducción de precios que se aplique. Este análisis es fundamental, por ejemplo, al momento de implementar promociones o al realizar acuerdos de volumen con clientes importantes.