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Ya está disponible “Mi Primera Veterinaria” en formato digital, con todo el material generado de manera exclusiva por esta Revista 2+2 en 2017. Los interesados pueden contactarse y solicitarlo sin costo.

Escribe Patricio Jiménez

Mi primera veterinariaTeniendo en consideración los principales interrogantes que pueden plantearse al momento de abrir una veterinaria, Revista 2+2 presentó allá por mayo de 2017 la primera entrega de un trabajo que ofrece cinco capítulos, todos ya compilados y disponibles en formato PDF para aquellos que lo soliciten vía e mail a info@dosmasdos.com.ar.
Vale decir que más allá de las inquietudes vocacionales y el optimismo de quienes avanzan en la apertura de una Veterinaria, el contenido generado destaca que, al momento de decidir comprar o crear una empresa propia, se deberán considerar aspectos legales, económicos, familiares, materiales, humanos y financieros, entre otros, de manera indispensable.

Indicadores que suman
En el primer capítulo de “Mi Primera Veterinaria” se abordaron los principales aspectos e indicadores por medio de los cuales se puede considerar exitosa la aventura. Reflejamos la importancia de cumplir con los requerimientos impositivos y fiscales; y avanzamos en resaltar la trascendencia de definir estratégicamente el nombre de la veterinaria. Además, compartimos ideas por medio de las cuales sus propietarios puedan asegurarse un sueldo regular.

El desempeño comercial
Ya en el segundo capítulo, los esfuerzos se centraron en compartir ejemplos concretos por medio de los cuales los lectores puedan comprender la importancia de conocer los números y desempeños comerciales de sus veterinarias.
Allí también se avanzó en ejemplos prácticos sobre cómo agrupar y considerar los costos de la empresa. Se reforzó la importancia de invertir para agregar valor y el análisis de variables centrales de la gestión financiera.

Planes sanitarios y demanda
La tercera entrega de Mi Primera Veterinaria avanzó sobre la consolidación de planes sanitarios como columna vertebral de la veterinaria. Este marco, permitirá sin dudas estimar el valor potencial de cada uno de los clientes de la empresa.
A modo de aporte, en este capítulo se presentaron ejemplos concretos respecto de cómo estimar ese valor potencial en el caso de clientes promedios de locales destinados tanto a la venta de productos y servicios para los sectores de animales de compañía, equinos y grandes animales. Este material resulta una guía inmejorable para conocer no solo la situación real de cada veterinaria, sino fundamentalmente, su techo de rendimiento posible.

Manejo del personal
La propuesta que pueden solicitar vía info@dosmasdos.com.ar incluye también la administración del personal propio de los locales. Si bien es cierto que buena parte de las veterinarias de nuestro país cuenta con un staff acotado a tareas puntuales, resulta igualmente estratégico conocer las herramientas disponibles para llevar adelante un equipo de trabajo profesional, comprometido y eficiente.
Para ello, se compartieron informaciones centrales en cuanto a cómo y por qué incorporar colaboradores a la veterinaria, así como también relativos al modo de establecer las tareas individuales y su posterior evaluación.
Un dato central: es ya imprescindible que los empleados comiencen a recibir una remuneración variable (además de la fija), basada en el rendimiento comercial de la empresa, fundamentalmente en el caso de aquellas personas ligadas a la atención de los clientes y los aspectos comerciales.

¿Qué y cómo cobrar?
Finalmente, la propuesta de esta Revista 2+2 aborda la temática vinculada a los precios, tanto de los servicios, como de los productos que se ofrecen en las empresas veterinarias de Argentina.
Se comparten opiniones, consejos y sugerencias ligadas al modo en el cual se puede establecer el valor de los servicios profesionales, tanto como el pormenorizado análisis de las ofertas y bonificaciones que desde los puntos de venta suelen ofrecerse a sus clientes.

“Mi Primera Veterinaria” culmina su primera etapa de difusión con un completo repaso por los principales aspectos a considerar por los emprendedores del sector.

Teniendo en consideración los principales interrogantes que pueden plantearse al momento de abrir una primera empresa veterinaria, fue que en mayo de 2017 esta Revista 2+2 presentó la primera entrega de un trabajo que, incluyendo a la presente, ofrece cinco capítulos, todos ya disponibles en la Web dosmasdos.com.ar.
Más allá de las inquietudes vocacionales y el optimismo de quienes avanzan en la apertura de una Veterinaria, el material generado destaca que, al momento de decidir comprar o crear una empresa propia, se deberán considerar aspectos legales, económicos, familiares, materiales, humanos y financieros, entre otros.
Entendiendo esto, es que a continuación describimos el temario abordado en este tiempo, invitando a los lectores a contactarse con nuestro medio vía info@dosmasdos.com.ar en el caso que requieran alguna información adicional.

Detalles de la propuesta disponible en la Web dosmasdos.com.ar

Capítulo Nº 1 Mayo de 2017

En la salida inaugural de “Mi Primera Veterinaria”, desde esta Revista 2+2 se abordaron los principales aspectos e indicadores por medio de los cuales se puede considerar exitosa la aventura. Reflejamos la importancia de cumplir con los requerimientos impositivos y fiscales y avanzamos en resaltar la importancia de definir de manera estratégica el nombre de la Veterinaria. Además, compartimos ideas y sugerencias por medio de las cuales los propietarios del local puedan asegurarse un sueldo regular y propio, destacando también el paso a paso para dejar de ser una clínica y convertirse en una empresa.

¿De qué depende que una Veterinaria sea exitosa?

Capítulo Nº 2 Julio de 2017

Durante este Capítulo los esfuerzos se centraron en compartir ejemplos concretos por medio de los cuales los lectores puedan comprender la importancia de conocer los números y desempeños comerciales de sus veterinarias.
Allí también se avanzó en casos prácticos sobre cómo agrupar y considerar los costos de la empresa. También se reforzó la importancia de invertir para agregar valor y el análisis de variables centrales de la gestión financiera.

¿Para qué sirve conocer los números de la veterinaria?

 

Capítulo Nº 3 Agosto de 2017

En esta oportunidad se trabajó sobre la consolidación de planes sanitarios propios, como columna vertebral de la veterinaria. Este marco, permitirá sin dudas estimar el valor potencial de cada uno de los clientes de la empresa.
A modo de aporte, en este Capítulo se presentaron ejemplos concretos respecto de cómo estimar ese valor potencial en el caso de clientes promedios de locales destinados tanto a la venta de productos y servicios para los sectores de animales de compañía, equinos y grandes animales.
Este material resulta una guía inmejorable para conocer no solo la situación real de cada veterinaria, sino fundamentalmente, su techo de rendimiento posible.

Planes sanitarios, columna vertebral de las veterinarias

Capítulo Nº 4 Septiembre de 2017

Ya promediando este año se tomó la decisión de incluir en las temáticas centrales de “Mi Primera Veterinaria” la administración del personal propio de los locales. Si bien es cierto que buena parte de las veterinarias de nuestro país cuenta con un staff acotado a tareas puntuales, resulta igualmente estratégico conocer las herramientas disponibles para llevar adelante un equipo de trabajo profesional, comprometido y eficiente.
Para ello, se compartieron informaciones centrales en cuanto a cómo y por qué incorporar colaboradores a la veterinaria, así como también relativos al modo de establecer las tareas individuales y su posterior evaluación.
Un dato central: es ya imprescindible que los empleados comiencen a recibir una remuneración variable (además de la fija), basada en el rendimiento comercial de la empresa, fundamentalmente en el caso de aquellas personas ligadas a la atención de los clientes y los aspectos comerciales.

Tomarse en serio al personal, desde el “Día 0”

Capítulo Nº 5 Noviembre de 2017

Culminando el año, esta Revista 2+2 tomó la decisión de comenzar a abordar la temática vinculada a los precios, tanto de los servicios, como de los productos que se ofrecen en las empresas veterinarias de Argentina.
En las próximas páginas (y también desde dosmasdos.com.ar) podrán acceder a opiniones, consejos y sugerencias ligadas al modo en el cual se puede establecer el valor de los servicios profesionales, tanto como el pormenorizado análisis de las ofertas y bonificaciones que desde los punto de venta suelen ofrecerse a sus clientes.

Descuentos y ofertas especiales podrían convertirse en una pesadilla para la rentabilidad de la empresa si no se toman los debidos recaudos.

Tal como nos explicara el experto de fijacióndeprecios.com, Ariel Baños, cuando las ventas comienzan a desacelerarse, las promociones y ofertas especiales aparecen como una gran tabla de salvación.
Sin embargo, no siempre estas medidas mejoran los resultados de las empresas.
Las acciones exitosas son aquellas que seducen a clientes que, en condiciones normales no compran por razones de precio, o bien generan ventas adicionales en los consumidores habituales.
En la práctica esto no siempre ocurre, ya que el descuento se termina generalizando, produciendo un duro impacto en la ya castigada rentabilidad. Para no arrepentirnos de los resultados económicos de una promoción, es importante considerar las siguientes recomendaciones:

1. La duración deber ser limitada: El objetivo de toda acción promocional es generar un shock en las ventas: crecimiento súbito en la facturación en un tiempo acotado. Este efecto no puede lograrse si no se transmite la sensación de urgencia a los clientes.
Vivir de liquidación es una frase que suena muy bien como eslogan comercial, aunque rápidamente pierde credibilidad. Al anticipar el ciclo de repetición de la promoción, los usuarios acomodan sus compras a ese patrón, en lugar de comprar una mayor cantidad en un momento dado.

2. Elegir formatos atractivos y de fácil comprensión: Es importante ubicarse del lado del cliente para analizar si la promoción es comprensible de una manera rápida y directa.
Por ejemplo: es fácil comprender una acción del tipo “lleve dos y pague uno” o “2×1”. Sin embargo cuando se requieren cálculos complejos o la aplicación del descuento se difiere para una compra futura, el atractivo de la propuesta se reduce y tiene menor nivel de aceptación.

3. Focalizar la acción hacia segmentos definidos: Es importante evitar las acciones promocionales y ofertas generalizadas. Estas acciones deben estar dirigidas específicamente hacia aquellos clientes para los cuales el precio es un obstáculo real para llegar a nuestros productos o servicios.

4. Analizar el efecto en la reputación: Aunque pueden traer grandes resultados positivos en el corto plazo, las promociones no fortalecen la reputación de la marca, ni incrementan la lealtad de los clientes en el largo plazo.

5. Medir el resultado económico: Una promoción exitosa no es simplemente aquella que genera mayores ventas; el resultado económico neto de la promoción debe ser positivo.
Esto significa que solo será conveniente si lo que aportan las ventas adicionales es suficiente para compensar la reducción del precio que se ofreció, incluidos los gastos de implementación de la promoción (por ejemplo, publicidad, merchandising, etc.).
Esta medición deberá realizarse en dos momentos diferentes.
En primer lugar, antes de realizar la promoción, para conocer el incremento de ventas necesario para compensar los costos de la promoción y determinar si se trata de un objetivo factible. Y, en segundo término, luego de realizada la promoción, con el fin de saber si se cumplieron los objetivos establecidos.

 

Compartimos una serie de recomendaciones dignas de ser tenidas en cuenta a la hora de establecer precios y definir los mecanismos de cobranzas.

A la hora de llevar adelante un negocio, dos cuestiones centrales forman parte de las preocupaciones de los profesionales: cómo determinar el precio de un servicio y de qué manera cobrarlo. Respecto de este tema, hace un tiempo tuvimos la posibilidad de dialogar con Damián Revelli, arquitecto y capacitador en INICIA (Asociación Civil para la creación y desarrollo de emprendimientos sustentables), quien describió herramientas para lidiar con estas problemáticas fundamentales para garantizar la rentabilidad y la realización empresarial. “En la Facultad te enseñan a ser empleado, no te brindan los conocimientos para que uno pueda desenvolverse como emprendedor”, opinó.

Calcular el precio
La primera particularidad a tener en cuenta para determinar el importe de un servicio es guiarse por el valor que el mismo tiene. Para ello y según Revelli, se debe poder cambiar la pregunta “¿cuánto valgo?” por “¿cuánto vale el servicio que estoy brindando?”. El especialista sostuvo: “Hay que separar de forma tajante a la persona, de su trabajo. Uno, como persona, no tiene precio. Si partimos del “¿cuánto valgo?”, no hay manera de que no haya plata por medio que no nos haga daño. Porque siempre será poco o mucho, según la autoestima”.
Frente a esto, las variables que se deberían tener en cuenta a la hora de fijar un precio son las siguientes: ubicación, tiempo y expertise (formación y experiencia), siendo esta última sumamente importante en la ecuación.
En relación a la variable vinculada con la ubicación, Revelli indicó: “El lugar en el que se brinda el servicio y la imagen del negocio y de los profesionales que en el mismo trabajan puede hacer que la percepción del precio que tiene el cliente suba o baje”.
La otra parte del cálculo se relaciona con el target del emprendimiento (hay que determinar y estudiar al segmento de clientes al que se apunta) y con lo que valora ese público del servicio que uno brinda.
“Habrá clientes a quienes no les interesará que el local cuente con ciertas comodidades -como un aire acondicionado- y no desearán pagar más por ello. A otros, les parecerá fundamental y estarán dispuestos a pagarlo”, explicó Ravelli, al tiempo que resaltó: “En lo particular, me empezó a ir bien cuando dejé de lado mi ego profesional y comencé a entender qué es lo que busca el otro en mi servicio y no sólo en lo que yo quiero brindar”.

Estrategias disponibles
Una vez tenidas en cuenta las variables que influyen en la colocación del precio, se pueden analizar dos diferentes sistemas para determinarlo: el método del costo y el de la estrategia, siendo este último el recomendado por Revelli.
“El método del costo implica calcular los gastos y sumarle lo que uno quiere ganar. Mientras que el otro, permite una mirada más global. Implica analizar al cliente y, en función de ello, realizar un estudio intuitivo: preguntarles cuánto estarían dispuestos a pagar por un determinado servicio o, incluso, un estudio de focus group si se quiere hacerlo de forma más profesional. Otra opción para este mismo método es ir subiendo el precio y midiendo las repercusiones”, explicó.
Por su parte, dejó en claro que: “La manera de establecer precios desde el costo no es eficiente. Te da un parámetro nada más. Incluso utilizando herramientas de marketing, se podría tener productos con los que no se gane plata pero que atraigan al cliente porque es barato y que esto traiga aparejada la adquisición de otro producto o servicio”.

¿Cómo comunicarlo?
Determinado el monto a cobrar por cada servicio, resta diseñar la mejor forma de comunicarlo. Revelli propuso envasarlo: detallar qué contiene cada servicio, y su principio y fin. De esta manera, se lo fija y se evitan confusiones a la hora de ofrecerlo y cobrarlo. “Lo ideal sería armar estos envases de servicios y colocarlos en un catálogo. Es más, recomiendo que estén a la vista y que si tienen página Web los publiquen allí. Para el público es engorroso tener que preguntar el precio servicio por servicio”, agregó.

No rebajar el precio del trabajo
Revelli consideró que si se genera un vínculo de confianza con el cliente, el precio debe subir y no bajar, porque la escala de valor que se construyó por ser buen profesional y la percepción del consumidor también aumentó.
“Si comenzamos a hacer ´atenciones´ a los consumidores, abrimos una puerta a la manipulación. El manipulador, es un tipo de cliente estudiado que utiliza nuestros miedos, carga emocional y vocación para poder pagar menos. En definitiva, ese es su objetivo. Generan relaciones insanas con el profesional”, explicó Ravelli.
Respecto de esto, nuestro entrevistado concluyó: “El 20% de los clientes siempre estará descontento y otro 20%, eternamente conforme. Entonces, el 40% no son objetivos. Y dentro del porcentaje disconforme, se van a ubicar los manipuladores. Hay que entender que el profesional sólo va a poder influir en el 60% restante”.

Si bien suele subestimarse, la incorporación de colaboradores a las veterinarias resulta un punto trascendental y que termina marcando la diferencia en el servicio que desde los locales se ofrece. ¿Qué claves debemos tener en cuenta?

Tal como esperábamos, la sección “Mi Primera Veterinaria” que desde este año acompaña cada una de las salidas de esta Revista 2+2 ha sido un verdadero éxito. Disponibles en dosmasdos.com.ar, cada una de las 3 entregas que llevamos realizadas aportan datos concretos, sencillos y útiles para todos aquellos que deseen invertir en instalar un punto de venta, esté el mismo orientado al sector de grandes o pequeños animales. El foco es el emprendimiento.
En esta edición avanzaremos sobre un aspecto central: la incorporación de personal. El manejo de los recursos humanos cobra cada vez más importancia en las Pymes, sobre todo en tiempos en los que el contacto con las personas es vital.
Generalmente, cuando escuchamos hablar de estos temas viene a nuestra mente la idea de una gran empresa, pero ¿qué pasa en las veterinarias?
Los puntos de venta veterinarios suelen contar con pocos empleados, en los casos en que no se trate de emprendimientos unipersonales. Es decir que hablamos de algo más que “contratar a un asistente”. En muchos casos, estaremos incorporando a nuestra cara visible y si la elección no es realmente buena, el resultado podría llegar ser trágico.

Roles y puestos
Todo proceso de búsqueda comienza por determinar qué es lo que necesitamos para cumplir nuestros objetivos y de allí la importancia de definir previamente el puesto que debemos cubrir para luego comenzar la búsqueda ¿Necesitamos a un recepcionista o un empleado multifunción? Si lo que se requiere es a alguien que atienda el teléfono y distribuya los turnos, deberemos limitarnos a eso. Por el contrario, si necesitamos que la nueva contratación lleve adelante más de una tarea, tendríamos que pensar en un perfil distinto. ¿Por qué? Porque muchas veces es allí cuando se generan los roces: “A mí no me contrataron para esto”, es una de las tantas frases que podríamos escuchar, en el mejor de los casos.
Tomarse en serio al personal, desde el “Día 0”
Describir el puesto a cubrir
Es habitual que el veterinario titular del negocio tenga una idea bastante aproximada, más o menos certera, de cuáles serán las tareas que el empleado deberá cumplir. Sin embargo, hay una enorme distancia entre ello y una descripción de la posición laboral. La definición de la función y descripción del puesto de trabajo son sumamente útiles y esclarecedoras para el veterinario y el candidato; constituyen un auxilio para evitar desvíos, establecer resultados esperados y evitar malas interpretaciones. Claro que no sólo se deben fijar las funciones, tareas y responsabilidades, sino también las conductas esperadas. Estas son las que le darán al candidato un encuadre sobre los principios, creencias y valores que guiarán la filosofía de trabajo.

Determinar el salario en cuestión
Cuando se establece una banda salarial para una determinada posición, la decisión implica que por esa función se pagará entre un mínimo y un máximo posible.
El mínimo estará reservado para aquel empleado nuevo e inexperto que comienza a desempeñarse en ese trabajo. En contraste, el máximo ingreso para esa función será para quien demostró tener las capacidades y el compromiso suficiente.
Los salarios deben cumplir con los mínimos establecidos por convenio de acuerdo al cargo. Debe considerarse el nivel de educación y la experiencia, y contrastar con lo que se paga por una función semejante en el propio mercado.

Primero la persona
Las características personales requeridas pueden ser divididas en dos aspectos fundamentales: uno es la preparación o aptitudes y el otro es la actitud.
Sólo como ejemplo, en una posición de atención al público podrían ser: compromiso con la responsabilidad, conocimiento de los productos y servicios, iniciativa para resolver problemas, predisposición a satisfacer al cliente, deseos de aprender nuevas tareas y buena comunicación, entre otras.
En muchos casos, una de las necesidades imprescindibles para una búsqueda es que la persona sea confiable, y la exigencia de tal condición puede estar fundada en diferentes aspectos de la función: manejo de dinero, aspectos de la seguridad del comercio, acceso a información sensible, delegación de tareas fundamentales…

Entrevista personal
Es esencial tener en cuenta que la misma debe tener como finalidad evaluar al postulante para ver si se adecua a ocupar la posición requerida y -aunque se realice en un clima agradable y distendido- debe ser muy profesional.
Durante el encuentro se debe tener a mano la descripción completa del puesto vacante y el CV del candidato/a.
Se deben anotar algunas preguntas claves para realizar a todos los aspirantes.
Son preferibles las denominadas “abiertas”, puesto que permiten que el entrevistado se explaye. Algunas de las preguntas que se podrían realizar son: ¿Por qué le gustaría incorporarse a esta clínica veterinaria? ¿Qué cree que podría aportar para realizar esta tarea? ¿Qué situaciones lo hacen más feliz o le producen más satisfacción de su trabajo actual? ¿Cómo reaccionaría si un cliente lo tratara mal o le faltara el respeto? ¿Cuáles son las cosas que le desagradan de un trabajo? ¿Qué se imagina haciendo de aquí a dos años? ¿Qué opina del trabajo en equipo? ¿Sobre qué disciplinas le gustaría aprender a futuro? ¿Tiene otras obligaciones u ocupaciones que pueden interferir con el trabajo aquí? ¿Cuántas horas estaría dispuesto a trabajar por día o por semana?
Contrariamente a lo que muchas veces se piensa, es muy importante que al postulante le interese más su relacionamiento con las personas que con los animales, aunque el cariño y paciencia con estos últimos sea un rasgo positivo.

Selección y puesta a punto
Una de las claves es no apresurarse a tomar una decisión. No se trata de elegir al mejor candidato entre los que se presentaron, sino saber cuántos postulantes, y en qué medida, se adecuan a las necesidades de la función.
Es muy oportuno que un nuevo integrante del equipo de trabajo sea bienvenido.
Es bueno, tanto para quien ingresa como para todos los integrantes del staff, que en su primer día, el empleado debutante, sea presentado a todos los integrantes de la clínica o de la veterinaria. Los primeros días de labor deben estar diagramados para llevar a cabo una capacitación. La misma debe incluir una reseña más profunda acerca la historia del lugar, el criterio y el sentido con el que se trabaja, comunicando los valores que se persiguen.
Esta reunión puede ser mantenida con el titular o con alguien de su estrecha confianza.
El segundo paso es la capacitación referente a los quehaceres que se deben realizar. Esta fase puede estar a cargo de una o varias personas de la veterinaria, para que el nuevo empleado se adecue al clima y a la mecánica de trabajo.
Es clave tener presente que, del mismo modo que cuando comenzamos el contacto con un cliente nos gustaría que esa relación durara toda la vida, deberíamos esforzarnos para que el vínculo con nuestros empleados o colaboradores sea realmente fructífero.
No perdamos de vista que la inversión realizada con la gente contratada -por mínima que sea- es importante. No sólo por el aporte económico que implica, sino por el tiempo y los recursos destinados a su capacitación. De allí surge la necesidad de amortizar esas situaciones a lo largo del mayor tiempo posible.

Proponemos una simple guía con algunos de los pasos a seguir para supervisar un esquema que permita mejorar el desempeño del equipo de trabajo.

Aún en tiempos en los que nuestros abuelos hablarían de una sociedad individualista, que no se comunica más que por medio de la tecnología, la conformación de equipos de trabajo (humanos) se posiciona como uno de los principales desafíos para las empresas que pretenden perdurar en el tiempo.
Y es en esta dualidad que se sustenta la importancia de establecer mecanismos para organizar las estructuras laborales -sean éstas más o menos formales- de manera que los objetivos comunes puedan cumplirse de manera adecuada.
Estas reflexiones son lógicamente aplicables a la problemática diaria que plantean las veterinarias en nuestro país, en donde inclusive se profundiza el análisis.
Y esto tiene que ver con que, a nivel general, cuando los médicos veterinarios abren sus clínicas, lo hacen para ejercer la profesión y brindar servicios pero no (al menos en un principio) para gestionar un grupo de personas a su cargo.
A pesar de ello y si bien esto podría delegarse, queda claro que alguien debe asumir la responsabilidad de organizar las tareas, definir los objetivos, entrenar, supervisar, evaluar y motivar al resto de los colaboradores. Tal es así que, los expertos en la temática sostienen que el responsable (o gerente) de una clínica veterinaria debe destinar no menos del 60% de su tiempo a estas acciones.
Hablamos de que el objetivo final deje de girar en torno a realizar las acciones, para promover que algún integrante del grupo las concrete como corresponde.

Clave 1: Planificar
Todos sabemos lo que tenemos que hacer, pero si además lo escribimos en un papel para después evaluarnos, sin dudas que lo haríamos mucho mejor.
Es decir: para gestionar recursos humanos es sumamente necesario describir a nivel general cada uno de los puestos laborales, asignar responsabilidades y acordar criterios de evaluación, por más subjetivos que estos parezcan en un inicio. Esta suerte de contrato entre las partes debería incluir no más de cinco o seis objetivos generales que inclusive podrían ser definidos en conjunto con el propio colaborador.
No olvidemos que este tipo de herramientas no están pensadas para enrarecer el ámbito laboral, sino todo lo contrario: para organizarlo y mejorarlo.
Además, nadie mejor que esa persona para saber qué es lo que hace.
En ese marco, las tareas a especificar tienen que ser bien concretas, medibles y, bajo ningún punto de vista, deben generar un rechazo por parte de quien deba realizarlas.
Claramente, no podríamos solicitarle a un auxiliar que sea responsable por la rentabilidad de la empresa, pero sí que gestione la información de los clientes para recuperar a aquellos que, hace más de seis meses, no nos contactan.

Será clave que los responsables de dirigir las veterinarias logren delegar también parte de sus tareas diarias.

Otro dato: tan importante como generar este tipo de documentos es que los mismos se cumplan, más allá de cualquier modificación que pueda realizárseles en el tiempo.
Clave 2: Comprometerse
Sin bien determinados expertos plantean la necesidad de dejar en claro la periodicidad y el mecanismo de supervisión de la productividad del equipo, podría considerarse también importante la alternativa de la autoevaluación.
Es decir, previo a hacerlo uno mismo, al mes de iniciada esta metodología que proponemos (por establecer un periodo razonable), se podrían plantear por escrito una serie de preguntas al personal para que sean ellos mismos quienes digan en qué grado cumplieron con sus metas, detecten inconvenientes, propongan soluciones y expliquen las razones de su rendimiento, sea éste cual fuera.
¿Se imaginan qué interesante puede ser una reunión grupal luego de esto, en la cual se planteen posibles mejoras y se coordinen los pasos a seguir?
Claro que, en una situación ideal, la descripción del puesto laboral, de las responsabilidades y metas específicas podrían estar acompañadas de determinados incentivos por su cumplimiento.
Si bien lo más sencillo (aunque no por ello más habitual) sería pensar en un adicional económico, esta suerte de “premio” también podría estar ligado a cierta flexibilidad en algún horario o en el compromiso de afrontar la inversión en una capacitación específica.

Tabla N° 1
Objetivo del puesto Responsable mostrador Auxiliar veterinario
Maximizar el número de visitas, con gestión eficiente de la agenda y recordatorios. X
Actualizar la información de todos los clientes efectivamente activos y establecer un contacto mensual. X
Administrar la página de Facebook de la veterinaria para superar los 600 seguidores. X
Ser responsable por la limpieza y el orden del lugar (aunque no se ocupe en persona). X
Atención telefónica de calidad y respuesta de e – mails, orientadas a generar y concretar una consulta. X
Generar y mantener la información sobre los servicios que se brindan, actualizada y visible (carteles / folletos). X
Facturar y cobrar todas las transacciones que se realizan. X
Asesoramiento orientado a la venta en el área de farmacia, cuando sea necesario. X
Asegurar que ningún cliente se retire sin una nueva visita programada. X
Seguimiento telefónico tras grandes ventas (grandes animales) o cirugías importantes (pequeños) X
Buena atención de los clientes en los tiempos de espera, recepción y transmisión de mensajes al propietario. X
Confección de estadísticas básicas respecto de cada uno de los segmentos de negocio de la empresa. X

A los ejemplos
Simplemente a fin de ilustrar las ideas vertidas en estas líneas, en la Tabla N° 1 ofrecemos un modelo ficticio sobre el cual ustedes puedan generar un esquema real para comenzar a implementar estas acciones o proponerlas a quien corresponda.
Allí, nos referimos a un comercio veterinario a cargo de un profesional (propietario), a quien se suman dos colaboradores: un/a responsable de mostrador y un/a auxiliar veterinario, para cuyo puesto hemos diseñado una serie de objetivos poco convencionales desde la mirada general actual
Si bien frente a ambos puestos el responsable será el veterinario a cargo, en el caso del primero de ellos, deberá quedar claro que cumple un rol central en la percepción de calidad que pueda generase en los clientes. No menos importante es saber que mucho de ello depende de su vocabulario, presencia y, fundamentalmente, buena predisposición para interactuar con gente durante la mayor parte del día.
Además de ejercer tareas administrativas, esta persona juega también un rol importante en la gestión diaria del emprendimiento: organiza las rutinas y está a cargo de la recepción de llamados telefónicos y mails.
Retornando a la particular descripción del puesto de auxiliar para esta veterinaria ejemplo, se priorizará su trabajo en cuestiones a las que hoy poca trascendencia se les otorga: gestionar la información vinculada con los clientes, actualizar constantemente las redes sociales (Facebook o Twitter, por ejemplo), brindar asesoramiento profesional -orientado a la venta- en el área de la farmacia y tomar datos estadísticos sobre las distintas unidades de negocios del comercio.
¿Para qué? Para que sea luego el propietario del centro veterinario quien pueda tomar decisiones.
Claro que esa no será la única función de este último profesional, puesto que -tal como se indicó en el inicio mismo de este artículo- será el responsable de llevar adelante sus tareas profesionales y gerenciales específicas, a la vez de supervisar el desempeño y motivar constantemente a su equipo de trabajo.

En resumen
La puesta en práctica de este tipo de esquemas puede parecer engorrosa, pero -a la luz de la experiencia- vale mencionar que correctamente comunicados los objetivos de la decisión a quienes colaboran con nosotros y una vez acordados con ellos las metas específicas y los parámetros a evaluar, no se hará más que optimizar el trabajo de cada uno de los miembros del equipo.
Será clave que los responsables de dirigir las veterinarias logren delegar también parte de sus tareas diarias, a fin de -como se dijo- dedicarle más tiempo y entusiasmo a la gestión de determinados índices que permitan aumentar la rentabilidad de la empresa, corregir errores y detectar nuevas oportunidades para todos.
¿No vale la pena intentarlo?

Mejoras tanto en las condiciones laborales, como en las remuneraciones variables, son formas efectivas de incentivar al personal en las veterinarias.

Tal como tantas veces ha destacado Roberto Dughetti en sus habituales columnas para esta Revista 2+2, es claro que en, los últimos años, las relaciones laborales han variado y que, con las nuevas generaciones, se modificó el contrato psicológico entre el empleado y el lugar donde se desempeña.
Las nuevas generaciones quieren “vivir ya”. Lograr su compromiso conlleva a que existan diferentes modos de motivación que tienen su génesis tanto en aspectos remunerativos como en las condiciones de trabajo, el área de confort y el bienestar. En ese marco, el empleado debe encontrarle un sentido a su tarea, tener la oportunidad de aprender y crecer, recibir incentivos, advertir el impacto de lo que hace y saber lo que sucede en la veterinaria, sintiéndose partícipe de un sector o mercado. Existen diferentes modos o formas de motivar a los empleados y retener a aquellos de un desempeño superior. Ello consiste en otorgarles oportunidades de autorrealización, de acceder a logros y posibilidades de crecimiento y desarrollo personal.
Para esto, quien lidera puede empoderar a sus empleados para que expresen su creatividad, delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades, mejores condiciones de trabajo, mayor autonomía y manejo del tiempo, nuevos desafíos, brindarles nuevas posibilidades, otras funciones y nuevas oportunidades.

Incentivos y premios
Dentro de los métodos para generar el impulso comercial entre los empleados, el más usual es la comisión por ventas, que relaciona o premia directamente las ventas de un determinado sector o rubro con un porcentaje específico.
La comisión por ventas no siempre es un método apropiado ya que muchas veces se aplica de manera uniforme sobre productos que tienen diferente rentabilidad. Una manera más conveniente de aplicar las comisiones es sobre los beneficios o la rentabilidad que deja cada grupo de productos y mejor aun si se a ello se le añade un premio extra por alcanzar ciertos objetivos cuantitativos.
Otra forma de remuneración por objetivos es la de establecer cuáles son las prioridades de la veterinaria y en base a ellas delinear un plan de premios por resultados que sean medibles.
Para poder llevar a cabo el plan se deben seguir, ordenadamente, algunos pasos que se explican a continuación:
Fijar los objetivos: Deben ser más de uno y menos de cinco. Recordar que los objetivos se expresan con un verbo y deben cumplir con algunas condiciones tales como que, corresponde que sean medibles, desafiantes, pero a la vez alcanzables, para que no produzcan desmotivación.
Establecer un peso relativo -según la importancia que cada meta revista para la veterinaria como actividad- para cada objetivo: Si el premio total equivale al 100% se deberá cuantificar cada uno de los aspectos que lo conforman, dándole una ponderación distinta a cada uno de ellos, según su significación. La sumatoria de los mismos debe equivaler al 100%.
Ejemplo: objetivo A tiene un peso del 50%, objetivo B una magnitud del 30%, objetivo C un alcance del 20%.
Determinar el monto de pago del premio, de acuerdo al grado de cumplimiento. En ese sentido, debe tenerse en cuenta que el pago de los premios no necesariamente coincide con los porcentajes de cumplimiento.
Ejemplo: la política salarial de la veterinaria decide que el premio se pagará a partir de un cumplimiento del 80%.
Por debajo de ese cumplimiento, no se pagará. Se decide que entre 80 y el 90% de cumplimiento se pagará el 75% del premio; del 91 al 95% se pagará el 90%, del 96 al 100 o más por ciento se pagará el 100%.
En ocasiones, performances muy superiores al 100% reciben un premio extra (llamado también, bono).

Para todos
Así como en el método precedente se evalúa la productividad individual, existe la posibilidad de premiar a los empleados por los logros grupales de todo el equipo.
En este caso no se trata de un resultado aislado, por ejemplo, incremento en las ventas (que no es sinónimo de mayores ganancias) sino, más bien, de resultados que premien la rentabilidad obtenida en un período determinado (trimestral, semestral o anual). Los lapsos no deben ser muy breves, pues si se miden tiempos cortos se puede tratar de logros circunstanciales o vaivenes del mercado; pero tampoco muy prolongados.
En estos casos, la distancia en el tiempo para la obtención de la recompensa puede hacer más laxo el compromiso con el objetivo perseguido.

En esta tercera entrega, destacaremos la importancia de determinar el valor económico potencial de los clientes en emprendimientos con distintos perfiles. Esta es una herramienta imprescindible a fin de trazar una estrategia de comunicación efectiva entre las partes.

El objetivo central sigue vigente.
A lo largo de la tercera entrega de la sección “Mi primera veterinaria” que ofrece esta Revista 2+2, seguiremos repasando aspectos centrales a considerar por aquellos que decidan invertir en la apertura de un local con venta de productos y servicios al público.
Sn importar que se trate de una veterinaria dedicada a la atención de grandes o pequeños animales, los conceptos aquí vertidos sin dudas servirán para evitar los errores del pasado y poner el foco en los desafíos de los tiempos que corren, donde el conocimiento y la atención de los clientes juegan un rol preponderante en el éxito de los emprendimientos comerciales.

La base está

¿Se animan a estimar el valor promedio de cada cliente de la veterinaria? No pierdan de vista que si lo hacen, podrán calcular la facturación anual de la empresa, dato clave en los tiempos que corren.

Si bien todos los contenidos vertidos en el marco de “Mi primera veterinaria” se encuentran disponibles en la Web de dosmasdos.com.ar, vale recordar que desde el inicio de la sección destacamos la importancia de evaluar la ubicación geográfica de los locales, así como también de pensar en el nombre y el logo que se deciden emplear.
Otro punto crucial hasta aquí ha sido también el hecho de que los dueños de las veterinarias puedan establecerse un sueldo fijo mensual, como parámetro básico de la economía del negocio.
Ya en la segunda entrega, destacamos y justificamos por qué se deben conocer los números de la empresa, a fin de establecer indicadores mínimos en base a los cuales medir y mejorar el desempeño comercial. Determinar correctamente los costos de la operatoria y planificar inversiones periódicas, también fueron conceptos analizados en nuestras pasadas ediciones.

Planes y clientes
El conocimiento de aquellos que requieren de nuestros servicios y la posibilidad de asignarle, a cada uno de ellos, un valor económico potencial de referencia, constituye uno de los ejes sobre los cuales se podrían plasmar acciones para mejorar el rendimiento de las veterinarias en todo el país.
Y es sobre este punto que nos focalizaremos en esta edición.
Más allá del trato personal o la amistad que se pueda tener con los clientes, resulta imprescindible adquirir datos básicos sobre los cuales plantear estrategias de desarrollo comercial, brindando siempre la mejor opción que se encuentre disponible: sin pasar por alto, en absoluto, los límites establecidos por la ética profesional.
La recomendación, difusión e implementación de planes sanitarios es de exclusiva incumbencia de los médicos veterinarios y basados en los mismos, se pueden establecer criterios claros y concisos que brinden información sobre el potencial valor de los clientes.
Este artículo no apunta a generar un debate sobre la valoración económica expuesta de manera simbólica, sino a brindar al menos una idea respecto de cómo llevar adelante este ejercicio.
Saber “cuánto vale” cada uno de los clientes, es un dato crucial en el gerenciamiento inicial del negocio.

En base al valor de los productos y servicios que cada profesional brinde en su veterinaria, para calcular el valor potencial de un cliente en el rubro equino deberemos estimar la inversión que necesitaría realizar esa persona por aplicar un plan sanitario básico (con vacunaciones y análisis obligatorios) en ese caballo. Supongamos que hablamos (a modo ilustrativo), de $1.000.

A partir de aquí, se deberían sumar otra serie de productos y servicios para las distintas categorías de animales. En el caso de una yegua en gestación y para que la misma reciba un tratamiento sanitario básico, se deberían agregar al valor inicial otros $1.000, destinados a una serie de vacunaciones específicas.
De acuerdo a las necesidades médicas, los veterinarios cuentan con una amplia oferta de productos que pueden superarlos valores mencionados, sin alejarse de los parámetros establecidos por la ética profesional, indicándolos siempre dentro de las necesidades reales del equino en cuestión.
Que quede claro: esos supuestos $2.000 son el potencial de ese cliente.

Al valor de una propuesta integral, deberemos sumarle las acciones específicas de cada categoría animal, como puede ser la yegua gestante, por ejemplo.

Este dato nos permitirá siempre evaluar el grado de efectividad entre las recomendaciones del veterinario y la respuesta real de los clientes ante las mismas.

Considerando el incremento manifestado en los últimos años en cuanto a la cantidad de centros veterinarios dedicados a la salud de las mascotas, es imprescindible tener presente cuál es el valor de cada uno de los clientes no sólo para mejorar la gestión comercial, sino también para poder analizar la importancia de su pérdida.

Aquellos dueños de veterinarias que puedan llevara la práctica este tipo de valoraciones lograrán, sin dudas, un trato diferencial para con los propietarios de las mascotas, el cual les posibilitará mejorar las condiciones del negocio.
¿Cuál es, entonces, el potencial al que nos enfrentamos al momento de establecer una primera consulta con el dueño de un perro (cachorro)?
Si invertimos el tiempo y la calidad de atención necesaria, esa persona podrá recurrir a nuestro local por una amplia gama de insumos, servicios y medicamentos, a lo cual también le podrá agregar aquello inherente al cuidado estético del animal.
Llevando esto a los números (ilustrativos) veremos que a lo largo de un año esa persona debería invertir no menos de $1.500 en cuestiones vinculadas a la sanidad de su perro (primera consulta y controles, plan sanitario básico, análisis de materia fecal, etc.).
Asimismo y focalizándonos sobre los aspectos nutricionales, ese mismo animal requerirá una dieta específica para la cual se le podría recomendar un alimento Súper Premium: no menos de nueve bolsas de 15kilos (aproximadamente, otros $2.500).
Por último y aquellos profesionales que cuenten con este tipo de servicios en sus locales, también podrán ofrecer baños, peluquería, accesorios, golosinas y demás acciones orientadas a la estética de los animales, cuyo valor anual estimado podría alcanzar otros simbólicos $2.000 adicionales.

Llegado el caso, podremos comparar la inversión real de cada uno de nuestros clientes versus su potencial para saber dónde estamos parados y qué tipo de medidas tomar.

Estos $6.000 totales estipulan el valor potencial de este cliente en caso que el veterinario logre transmitirle la importancia de implementar cada una de las acciones mencionadas.
Para ello, se deberá hacer del acto médico una acción de absoluto profesionalismo, invirtiendo tiempo en la explicación de las decisiones.
En definitiva, se deberá paulatinamente ir construyendo clientes informados (calificados) a los cuales poder ofrecer el amplio abanico de servicios que los veterinarios tienen a su alcance.
Estas acciones no sólo mejorarán la actividad profesional, sino que también permitirán llevar adelante un proceso de fidelización que, sin dudas, redundará en una mayor rentabilidad para el negocio en su conjunto.
Llegado el caso, podremos comparar la inversión real de cada uno de nuestros clientes versus su potencial para saber dónde estamos parados y qué tipo de medidas tomar.
¿Se animan a realizar este ejercicio?
No olviden que estimando el valor económico potencial de cada cliente que se sume a la veterinaria, podrán conocer la facturación proyectada de todo su negocio, una herramienta central que les permitirá analizar inversiones o reducciones de costos.