HomePosts Tagged "Mi primera Veterinaria" (Page 2)

En este negocio en particular, la comunicación entre los veterinarios y los productores ganaderos juega un rol preponderante a la hora de lograr un éxitoso trabajo en conjunto.

De aquí la importancia de conocer cada uno de los detalles que hacen a la explotación en cuestión (superficie, manejo de pasturas, tipo de producciones que realiza, etc.) y, fundamentalmente, poder determinar detallada y fehacientemente la cantidad de animales de cada categoría con los que cuenta cada establecimiento en particular.
Esto le permitirá al médico veterinario informarse con datos concretos respecto de una determinada cantidad de índices (número de toros, porcentajes de preñez, destete, morbilidad, etc.), que permitirán llevar adelante el asesoramiento de una forma exitosa.
Es importante destacar que sólo existe una manera de lograr esta información: a través de reuniones formales con el productor, las cuales debieron estar programadas para este fin, en un lugar que permita la intimidad necesaria (sin interrupciones) y con un argumento previamente estudiado para ser el veterinario quien lleve adelante la reunión.
De más está decir, que todos esos datos deben ser almacenados (manual o electrónicamente en algún tipo de software) con el objetivo de establecer un plan de negocios real con el cliente. Luego de llevar adelante esta reunión, estaremos en condiciones de efectuar una valoración económica de este productor ganadero en particular.
Los números
A modo de ejemplo, analicemos el caso de un cliente, propietario de 500 vacas de cría, con un 3% de toros y un destete del 83% (lo cual hace un total de 1.180 animales por todo lo que pisa en ese establecimiento).
Luego de analizar estas cifras y determinar qué tipo de acciones son necesarias para lograr el mejor rendimiento productivo de la explotación, el veterinario podrá establecer una serie de negocios específicos.
En primer lugar se debe tener en cuenta el suministro de todos aquellos productos ligados pura y exclusivamente a la aplicación de un plan sanitario que contemple aquellas cuestiones que el profesional entienda que son realmente necesarias (vacunaciones, antiparasitarios, vitamínicos, mineralizantes, etc.).
En este punto y según estimaciones realizadas por la Cámara Argentina de la Industria de Productos Veterinarios (Caprove), se puede llegar a la conclusión de que la inversión mínima necesaria para darle a ese rodeo la cobertura sanitaria adecuada es de al menos $78 por animal y por año.
Luego, el profesional tendrá también a su cargo la posibilidad de recomendar la aplicación de una amplia variedad de productos destinados a la solución de problemas clínicos o sub clínicos del rodeo (antibióticos, antiinflamatorios, hormonales, etc.).
Este tipo de acciones podría llevar al cliente a realizar una inversión adicional de un 40% total de la inversión por animal y por año.
Por último, ese ganadero también requerirá de una serie de servicios profesionales, que son también de exclusiva incumbencia de los médicos veterinarios, como pueden ser la revisación de los toros, los tactos, los análisis de brucelosis o tuberculosis y demás actividades, las cuales podríamos estimar (simbólicamente) en un valor de $50 por animal al año.
Queda claro entonces que si esta valorización se lleva adelante con todos los productores que reciben el asesoramiento, se podrá evaluar fehacientemente el mercado potencial al cual nos estamos dirigiendo.
Si bien la puesta en marcha de estas acciones representa un verdadero desafío y cambio administrativo, los resultados que se pueden obtener son sorprendentes.

En uno de sus aportes a este medio, el Dr. Iván López Vázquez describió claves para lograr que los propietarios de los animales realicen los tratamientos recomendados.

Iván López Vázquez

Dr. Iván López Vázquez

Con foco en el contacto permanente con los clientes, el director ejecutivo de VetCoach, Iván López Vázquez, destaca desde hace tiempo la importancia de las habilidades comunicacionales de los veterinarios, explicando que las mismas forman parte, inclusive, del listado de competencias mínimas que recomienda la OIE para los nuevos profesionales.
“Es imprescindible que podamos compartir información técnica con nuestros clientes de forma que ellos también la entiendan; de ese modo podrán cumplir con nuestras recomendaciones”, enfatiza el veterinario chileno. Y agrega: “Si consideramos que el 80% de las quejas en medicina veterinaria contienen un elemento ligado a la interrupción de la comunicación, comprenderemos que nuestro éxito empresarial también depende de este tipo de variables específicas”.
En este sentido, el líder de VetCoach explica que la comunicación eficaz se define como una habilidad clínica clave y profundiza: “sin la posibilidad de comunicar de manera adecuada, no importa cuánto hayamos estudiado… no podremos hacer la medicina que pretendemos”.
Profundizando en las “habilidades comunicacionales”, el invitado explicó que las mismas son un componente vital de las interacciones interpersonales y mostró cifras relativas a qué es en definitiva lo que uno transmite cuando se comunica con otra persona.

¿Cómo hacerlo?
Dejando en claro que parte del éxito médico radica en que los pacientes efectivamente realicen o reciban los tratamientos indicados para que puedan experimentar mejorías de sus problemas de salud, el consultor chileno remarca la importancia de que los profesionales concreten consultas eficientes y eficaces.
Y comparte algunos consejos.
– Una vez dentro del consultorio la primera pregunta debe ser “¿Cuál es el motivo de su consulta?”. El objetivo es directamente focalizarse sobre el tema para luego, en base a preguntas cerradas y abiertas, ir indagando / “investigando” y aclarando el tema.
– Comprender que, al extenderse en el tiempo de la consulta, se pierde productividad: esto se puede hacer eficientemente en solo 7 minutos.
– Construir relaciones con los clientes y avanzar en exponer no solo las características de los productos y servicios que ofrecemos sino fundamentalmente, los beneficios que los mismos le otorgarán tanto al paciente, como a su propietario.
Cumplimiento y adherencia
Según López Vázquez, “los médicos veterinarios somos demasiado optimistas al considerarnos buenos comunicadores, cuando en realidad nuestros clientes siguen mucho menos las recomendaciones de lo que creemos”.
En ese sentido, el profesional destaca la importancia de lograr adherencia a las indicaciones que se brindan y compartió una serie de propuestas concretas para lograrlo en la práctica del día a día.
– De forma técnica, se puede favorecer la adherencia a las recomendaciones promoviendo el uso de, por ejemplo, medicamentos o alimentos que se administren cada 30 días y no 8 veces en 24 horas.
– Hay que recordarle a las personas que se debe reforzar la conducta de sus mascotas para que vean el impacto positivo del cumplimiento.
– Debemos mejorar el modo en que entregamos recetas o indicaciones, por medio de diagramas o gráficos legibles y con informaciones claves.
– Instrumentar “Captadores de atención” en las clínicas, por medio de los cuales se incremente el posicionamiento médico, pero también se promuevan preguntas y comentarios por parte de los clientes.
– Favorecer el aumento en las frecuencias a las visitas. “Mientras más veces venga el cliente a la clínica veterinaria, más posibilidades de adherencia”. El marketing relacional juega un rol clave en el futuro de este tipo de emprendimientos.

En esta segunda entrega, les ofrecemos una serie de recomendaciones para que generen indicadores propios y con ellos medir el desempeño médico, pero también económico y financiero de sus emprendimientos.

7 INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO

1) Tendencia de los ingresos: ¿Cuánto crecen los ingresos mes a mes y en lo que va del año? ¿Contra qué variables o datos nos pensamos comparar?
2) Crecimiento o decrecimiento de los ingresos: ¿En qué actividad se está modificando la situación: visitas a campo, cirugía, consultas, medicamentos…? ¿Qué parte del crecimiento se debe a un incremento de precios y cuál a un aumento de actividad?
3) Calidad (composición) de los ingresos: ¿Qué porcentaje de mis ingresos proviene de servicios de alto valor agregado y poco replicables por mi competencia directa? ¿Y de servicios “indiferenciados”?
4) Productividad de los recursos humanos: ¿Qué porcentaje de los ingresos totales se destinan a pagar los costos salariales del equipo? ¿Cuántos clientes activos tenemos por cada veterinaria?
5) Costo por minuto de atención veterinaria: ¿Cuánto le cuesta a la clínica cada vez que un veterinario dedica un minuto a un cliente? ¿Cuál debería ser el precio mínimo para nuestros honorarios profesionales por minuto?
6) Equilibrio: ¿Cuál es el número mínimo de transacciones diarias que me permite sobrevivir y cubrir mis costes fijos?
7) ABC de clientes: ¿Cuál es mi grado de concentración clientes/ingresos? ¿Qué grupo me genera qué porcentaje de ingresos?

Fuente: Pere Mercader.
Referencia: dosmasdos.com.ar.

Tener seriamente en cuenta su administración y gestión es un primer gran paso para lograr buenos rendimientos en los emprendimientos médico – comerciales.
Bajo ese concepto desarrollamos en la edición de mayo de esta Revista 2+2 la primera de cinco entregas que le darán forma a “Mi primera veterinaria”, una sección específica por medio de la cual pretendemos generar contenidos que orienten (sobre una perspectiva real) a aquellos que decidan invertir en el rubro.
Diferencias entre ser Monotributistas o Responsable Inscriptos, importancia de cumplir con las habilitaciones municipales y provinciales, conocer las legislaciones vigentes y las claves estratégicas del negocio, fueron algunos de los temas desarrollados y que ya están disponibles en dosmasdos.com.ar.
A ellos se sumaron la necesidad de analizar y decidir la ubicación de la veterinaria, el valor del diagnóstico y la planificación al momento de definir en el nombre de la misma, la importancia de contar con un sueldo propio preestablecido (como ordenador de la economía general de la empresa) y referencias concretas en torno a lo imperativo de manejar un mínimo de información contable.

Señales a la vista
Más allá de las muy buenas intenciones por gestionar de manera adecuada un comercio veterinario, existen algunos temas sobre los cuales poco o nada se podrá influir desde el accionar individual.
En ese marco podemos destacar los contextos económicos nacionales; el poder adquisitivo de los clientes; las condiciones climáticas que afectan a las producciones; la antigüedad y trayectoria de las veterinarias; su ubicación geográfica y la presión que ejercen los competidores directos (otras veterinarias), entre otras.
Sin embargo, también existen variables a considerar con el objetivo de agregarles valor no sólo a los productos y servicios que se ofrecen, sino también de promover el crecimiento sustentable de la veterinaria propiamente dicha.
¿Son los ingresos que generaremos mayores a los que se podrían lograr alquilando ese mismo local a un tercero?
¿Lograremos un mejor salario siendo propietarios que empleados en otra empresa del mismo rubro? Todos estos interrogantes pueden sonar desafiantes, pero sin dudas resulta clave tenerlos al menos en cuenta, para lo cual es imprescindible conocer los números propios.

Contar, es para todos
Retomando los temas planteados en la primera entrega de “Mi primera veterinaria”, profundizaremos en uno de los conceptos recientemente vertidos por Valeria Magali Ogresta y Gonzalo Agustín Pérez (de la Fundación UADE) en este medio hace unos meses: “Los profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias”, explicaron los especialistas.
Y luego completaron: “En este sentido, la perciben como un fin y no como un medio”.
Más allá de esto, es imprescindible que quienes se inician en la actividad comprendan que los indicadores contables son verdaderamente muy útiles si se los considera como un sistema de información integrada, y una importante herramienta para la toma de decisiones en distintos niveles.
Nos referimos a la posibilidad de disponer de datos confiables que nos permitan una aproximación a la realidad del negocio… una perspectiva respecto de cómo marcha la empresa y sobre qué cuestiones deberemos prestar mayor atención.
Así, se podrá dar respuesta a preguntas como cuál es la rentabilidad del negocio (retorno que reciben los dueños por su inversión); cuál es el margen de ventas (porcentaje de gastos operativos que representan las ventas totales) o cuál es el nivel de endeudamiento, reflejando este último el nivel de financiación ajena.
¿Para qué sirve conocer los números de la veterinaria?“Si bien podemos obtener cada vez más datos acerca de lo que ocurre en el comercio, nos sigue costando analizarlos de manera eficiente para obtener información que permita tomar decisiones”, destacaba hace un tiempo ante esta Revista 2+2 el español Pere Mercader, fundador de VMS (empresa de análisis económico sobre las clínicas veterinarias).
Ya en aquel entonces, el también miembro de la junta directiva de la Asociación de Gestión de Clínicas Veterinarias en España, dejaba en claro la importancia de trabajar tanto en base a indicadores económicos, como también “profesionales” dentro de los locales.
“El Ratio de Diagnóstico contempla todos los ingresos “médicos” generados en materia de análisis de sangre, orina, coprocultivos, electrocardiogramas, diagnóstico por imágenes y ecografía, entre otros, los cuales deberían dividirse por los ingresos totales, a fin de lograr un valor que en el caso ideal rondaría entre el 20 y el 25%. Menos que eso, deja en claro que no hacemos medicina basada en la evidencia, sino en la intuición”, enfatizaba Mercader. Y completaba: “Este indicador podría medirse de forma individual entre todos los profesionales que trabajan en la clínica, a fin de establecer una sola filosofía de trabajo”.

Lo urgente
Hoy más que nunca en los últimos años, será clave para el segmento de empresas veterinarias avanzar en la ejecución de buenas prácticas de gestión.
Las mismas engloban -a nivel general- una mayor predisposición para con la cultura económica y financiera dentro de los comercios; un mejor y continuo análisis de los ingresos percibidos, de las deudas contraídas y de la capacidad de pago estimada, así como también una estructura sustantivamente más eficiente que la actual en cuanto a la determinación de costos, no sólo de los productos que se comercializan, sino -fundamentalmente- de los servicios que se brindan.
Para esto será clave que los responsables de las veterinarias comiencen a valorar índices de fácil seguimiento (cantidad de nuevos clientes necesarios, bajas asumidas, valor de cliente medio, promedio de ventas anuales indispensables, márgenes mejorables y rentabilidad deseada y esperada, entre otros).
Puntualmente y a modo de desafío les proponemos establecer un seguimiento mensual de la ecuación que se presenta en el Gráfico Nº 1.
Quienes puedan controlar, supervisar y gestionar estas variables mínimas comenzarán a ver en el día a día resultados concretos y medibles.
En ese sentido y considerando que los ingresos de una veterinaria dependen de la cantidad de Clientes Activos, la Frecuencia Media de su visita o consulta y el Ingreso Medio ($) que genera su “ticket”, veremos que independientemente de los factores externos, sí es posible tomar el control sobre el rendimiento propio.
Por ejemplo: ¿Cómo podríamos sostener los ingresos en caso que perdamos Clientes Activos durante un período determinado? Frente a esto, deberemos aumentar la Frecuencia Media del resto de la cartera de clientes, o bien incrementando el “ticket” medio en cada visita. ¿Y si lo que comienza a caer es el Ingreso Medio por transacción comercial? Podríamos seguir la misma lógica: o bien realizamos acciones para sumar más clientes a la empresa, o incrementamos la frecuencia media de las visitas generales con las que ya contamos.
Nadie dice que sea sencillo, pero sí ha quedado demostrado que es posible disponer desde las veterinarias de un plan de acción frente a los distintos inconvenientes que pudieran presentarse.
¿Cómo podemos avanzar en ese sentido? Primero y principal, conociendo los números de la veterinaria, preferentemente, desde el momento en que la misma se pone en marcha.

En esta segunda entrega, les ofrecemos una serie de recomendaciones para que generen indicadores propios y con ellos medir el desempeño médico, pero también económico y financiero de sus emprendimientos.

7 INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO

1) Tendencia de los ingresos: ¿Cuánto crecen los ingresos mes a mes y en lo que va del año? ¿Contra qué variables o datos nos pensamos comparar?
2) Crecimiento o decrecimiento de los ingresos: ¿En qué actividad se está modificando la situación: visitas a campo, cirugía, consultas, medicamentos…? ¿Qué parte del crecimiento se debe a un incremento de precios y cuál a un aumento de actividad?
3) Calidad (composición) de los ingresos: ¿Qué porcentaje de mis ingresos proviene de servicios de alto valor agregado y poco replicables por mi competencia directa? ¿Y de servicios “indiferenciados”?
4) Productividad de los recursos humanos: ¿Qué porcentaje de los ingresos totales se destinan a pagar los costos salariales del equipo? ¿Cuántos clientes activos tenemos por cada veterinaria?
5) Costo por minuto de atención veterinaria: ¿Cuánto le cuesta a la clínica cada vez que un veterinario dedica un minuto a un cliente? ¿Cuál debería ser el precio mínimo para nuestros honorarios profesionales por minuto?
6) Equilibrio: ¿Cuál es el número mínimo de transacciones diarias que me permite sobrevivir y cubrir mis costes fijos?
7) ABC de clientes: ¿Cuál es mi grado de concentración clientes/ingresos? ¿Qué grupo me genera qué porcentaje de ingresos?

Fuente: Pere Mercader.
Referencia: dosmasdos.com.ar.

Tener seriamente en cuenta su administración y gestión es un primer gran paso para lograr buenos rendimientos en los emprendimientos médico – comerciales.
Bajo ese concepto desarrollamos en la edición de mayo de esta Revista 2+2 la primera de cinco entregas que le darán forma a “Mi primera veterinaria”, una sección específica por medio de la cual pretendemos generar contenidos que orienten (sobre una perspectiva real) a aquellos que decidan invertir en el rubro.
Diferencias entre ser Monotributistas o Responsable Inscriptos, importancia de cumplir con las habilitaciones municipales y provinciales, conocer las legislaciones vigentes y las claves estratégicas del negocio, fueron algunos de los temas desarrollados y que ya están disponibles en dosmasdos.com.ar.
A ellos se sumaron la necesidad de analizar y decidir la ubicación de la veterinaria, el valor del diagnóstico y la planificación al momento de definir en el nombre de la misma, la importancia de contar con un sueldo propio preestablecido (como ordenador de la economía general de la empresa) y referencias concretas en torno a lo imperativo de manejar un mínimo de información contable.

Señales a la vista
Más allá de las muy buenas intenciones por gestionar de manera adecuada un comercio veterinario, existen algunos temas sobre los cuales poco o nada se podrá influir desde el accionar individual.
En ese marco podemos destacar los contextos económicos nacionales; el poder adquisitivo de los clientes; las condiciones climáticas que afectan a las producciones; la antigüedad y trayectoria de las veterinarias; su ubicación geográfica y la presión que ejercen los competidores directos (otras veterinarias), entre otras.
Sin embargo, también existen variables a considerar con el objetivo de agregarles valor no sólo a los productos y servicios que se ofrecen, sino también de promover el crecimiento sustentable de la veterinaria propiamente dicha.
¿Son los ingresos que generaremos mayores a los que se podrían lograr alquilando ese mismo local a un tercero?
¿Lograremos un mejor salario siendo propietarios que empleados en otra empresa del mismo rubro? Todos estos interrogantes pueden sonar desafiantes, pero sin dudas resulta clave tenerlos al menos en cuenta, para lo cual es imprescindible conocer los números propios.

Contar, es para todos
Retomando los temas planteados en la primera entrega de “Mi primera veterinaria”, profundizaremos en uno de los conceptos recientemente vertidos por Valeria Magali Ogresta y Gonzalo Agustín Pérez (de la Fundación UADE) en este medio hace unos meses: “Los profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias”, explicaron los especialistas.
Y luego completaron: “En este sentido, la perciben como un fin y no como un medio”.
Más allá de esto, es imprescindible que quienes se inician en la actividad comprendan que los indicadores contables son verdaderamente muy útiles si se los considera como un sistema de información integrada, y una importante herramienta para la toma de decisiones en distintos niveles.
Nos referimos a la posibilidad de disponer de datos confiables que nos permitan una aproximación a la realidad del negocio… una perspectiva respecto de cómo marcha la empresa y sobre qué cuestiones deberemos prestar mayor atención.
Así, se podrá dar respuesta a preguntas como cuál es la rentabilidad del negocio (retorno que reciben los dueños por su inversión); cuál es el margen de ventas (porcentaje de gastos operativos que representan las ventas totales) o cuál es el nivel de endeudamiento, reflejando este último el nivel de financiación ajena.
¿Para qué sirve conocer los números de la veterinaria?“Si bien podemos obtener cada vez más datos acerca de lo que ocurre en el comercio, nos sigue costando analizarlos de manera eficiente para obtener información que permita tomar decisiones”, destacaba hace un tiempo ante esta Revista 2+2 el español Pere Mercader, fundador de VMS (empresa de análisis económico sobre las clínicas veterinarias).
Ya en aquel entonces, el también miembro de la junta directiva de la Asociación de Gestión de Clínicas Veterinarias en España, dejaba en claro la importancia de trabajar tanto en base a indicadores económicos, como también “profesionales” dentro de los locales.
“El Ratio de Diagnóstico contempla todos los ingresos “médicos” generados en materia de análisis de sangre, orina, coprocultivos, electrocardiogramas, diagnóstico por imágenes y ecografía, entre otros, los cuales deberían dividirse por los ingresos totales, a fin de lograr un valor que en el caso ideal rondaría entre el 20 y el 25%. Menos que eso, deja en claro que no hacemos medicina basada en la evidencia, sino en la intuición”, enfatizaba Mercader. Y completaba: “Este indicador podría medirse de forma individual entre todos los profesionales que trabajan en la clínica, a fin de establecer una sola filosofía de trabajo”.

Lo urgente
Hoy más que nunca en los últimos años, será clave para el segmento de empresas veterinarias avanzar en la ejecución de buenas prácticas de gestión.
Las mismas engloban -a nivel general- una mayor predisposición para con la cultura económica y financiera dentro de los comercios; un mejor y continuo análisis de los ingresos percibidos, de las deudas contraídas y de la capacidad de pago estimada, así como también una estructura sustantivamente más eficiente que la actual en cuanto a la determinación de costos, no sólo de los productos que se comercializan, sino -fundamentalmente- de los servicios que se brindan.
Para esto será clave que los responsables de las veterinarias comiencen a valorar índices de fácil seguimiento (cantidad de nuevos clientes necesarios, bajas asumidas, valor de cliente medio, promedio de ventas anuales indispensables, márgenes mejorables y rentabilidad deseada y esperada, entre otros).
Puntualmente y a modo de desafío les proponemos establecer un seguimiento mensual de la ecuación que se presenta en el Gráfico Nº 1.
Quienes puedan controlar, supervisar y gestionar estas variables mínimas comenzarán a ver en el día a día resultados concretos y medibles.
En ese sentido y considerando que los ingresos de una veterinaria dependen de la cantidad de Clientes Activos, la Frecuencia Media de su visita o consulta y el Ingreso Medio ($) que genera su “ticket”, veremos que independientemente de los factores externos, sí es posible tomar el control sobre el rendimiento propio.
Por ejemplo: ¿Cómo podríamos sostener los ingresos en caso que perdamos Clientes Activos durante un período determinado? Frente a esto, deberemos aumentar la Frecuencia Media del resto de la cartera de clientes, o bien incrementando el “ticket” medio en cada visita. ¿Y si lo que comienza a caer es el Ingreso Medio por transacción comercial? Podríamos seguir la misma lógica: o bien realizamos acciones para sumar más clientes a la empresa, o incrementamos la frecuencia media de las visitas generales con las que ya contamos.
Nadie dice que sea sencillo, pero sí ha quedado demostrado que es posible disponer desde las veterinarias de un plan de acción frente a los distintos inconvenientes que pudieran presentarse.
¿Cómo podemos avanzar en ese sentido? Primero y principal, conociendo los números de la veterinaria, preferentemente, desde el momento en que la misma se pone en marcha.

Conociendo y valorando los gastos fijos de una veterinaria, podemos determinar cuántos son los ingresos a generar para salir ganando con el correr del tiempo.

En estas líneas les proponemos un ejercicio bien concreto.
Básicamente a lo que apuntamos es a que podamos, entre todos, pensar no sólo en cuánto dinero queremos que nuestras veterinarias nos dejen a lo largo de –por ejemplo- un año, sino más bien cuántos ingresos vamos a tener que generar, mínimamente, para hacer frente a costos que ya conocemos.
Esto que podría encuadrarse en el marco de la gestión empresarial, no es más que un simple desafío a resolver mediante un papel, un Excel o cualquier otra metodología que permita ver los números plasmados frente a nuestros ojos.
No todo es lo mismo
Tal como se manifiesta en el ejemplo que se adjunta en el Cuadro N° 1, también será vital que desde la veterinaria se puedan dividir los ingresos que se generan a diario en rubros específicos.
La primer gran segmentación deberá realizarse entre aquellos que tienen que ver con Servicios Médicos (consultas generales, vacunaciones, desparasitaciones, tactos, cirugías, diagnóstico, etc, etc) para luego avanzar en la categoría de “Salón Comercial” o “Mostrador”, por llamarla de algún modo.
En esta última, se deberán destacar los ingresos netos generados, a los cuales se sumarán los vinculados con la venta de alimentos balanceados, accesorios, productos para la higiene de las mascotas y peluquería, por ejemplo.

Cuadro N° 1.  Ingresos, segmentos y resultados
Servicios médicos Participación
Consultas generales 14.70 %
Vacunas 11.70 %
Cirugías 10.30 %
Desparasitaciones   5.30 %
Diagnóstico   2.30 %
Total  44.3 %
 

Salón comercial

Alimentos balanceados 27.10 %
Farmacia 15.20 %
Accesorios   7.50 %
Peluquería   4.00 %
Higiene   1.90 %
Total 55.7 %
Total ingresos 100 %

¿Para qué nos sirve esta información?
Una vez determinados los valores reales en cada uno de sus segmentos específicos, podrá asignárseles una participación porcentual respecto del ingreso total generado por la veterinaria en ese periodo.
Además y tal como se manifiesta en el Cuadro N° 2 (que complementa el mismo ejemplo), se deberá determinar el impacto de los costos generales de la empresa, entre los cuales se deberán incluir de manera obligatoria ítems como: Compras (de insumos); Salarios (de todos) y Estructura de la veterinaria.
De manera opcional, podrán sumar sus gastos financieros. En ese marco de acción, habrá que tener en consideración algunas situaciones estratégicas:
– Siempre será mejor (por un tema de rentabilidades) que la facturación generada a partir de los Servicios Médicos sea mayor a la de “Mostrador”. Como ven, en el Cuadro N° 1 se plantea un ejemplo opuesto a esta posibilidad, pero muy ligado a la realidad de buena parte de las veterinarias de pequeños animales en nuestro país.
– En una situación verdaderamente rentable, las compras de insumos no deberían representar más del 25% de los ingresos totales.
– A su vez, los salarios no podrían ser superiores al 40% de la facturación.
– Sería más que deseable que la diferencia entre el total de los gastos y la facturación, otorgue un beneficio de entre el 15% y el 25% antes de pagar impuestos, aunque lo más habitual es que las rentabilidades medias de las empresas del rubro ronden el 10%.

Cuadro N° 2 – ¿Cuál es la situación ideal?
Segmento  
Servicios médicos 44.3 %
Salón comercial 55.7 %
Total ingresos 100  %
Compras 28.50 %
Salarios 34.70 %
Estructura 18.90%
Gastos financieros 1.90%
Total gastos 84%
 

Beneficios (AI)

16%

Muchas veces no alcanza con dedicarles tiempo y esfuerzo: volcar dinero para impulsar el crecimiento de las veterinarias es una acción ineludible.

IDEAS A LA OBRA

Para aquellos que tras leer este breve artículo hayan dejado atrás eso de que “no tengo en qué invertir” o “eso no es para mí”, proponemos algunos disparadores, sobre los cuales basar sus primeras inversiones en la veterinaria:

1. En mantener actualizada y cuidada la imagen (tanto interna, como externa) del local, pensando inclusive en su rediseño periódico.
2. Sumar colaboradores al equipo.
3. Contratar los servicios de quien fomente la mayor cantidad de visitas mediante las nuevas tecnologías (redes sociales, por ejemplo).
4. Adquirir equipamiento.
5. Instalar un sistema de gestión comercial y ponerlo en marcha.
6. Realizar una consultoría sobre el potencial de la empresa.

Nadie duda que el tiempo que invertimos en llevar adelante las laborales, desarrollarnos y capacitarnos tiene un valor más que digno de ser destacado.
Sin embargo, en las próximas líneas nos referiremos al término “Inversión” en una forma 100% materialista.
Hablaremos de recursos… de plata.
Dicho esto, ampliamos la apuesta y les proponemos pensar en qué tipo de acciones puede invertir el propietario de una veterinaria. ¿Qué objetivos podría perseguir el desembolso periódico de dinero en un emprendimiento de este tipo?
¿Es necesario? ¿Alcanza con parecer y hacer siempre lo mismo?
Podría sin dudas asegurarse que la imagen de los locales es un aspecto central al cual se le debería volcar recursos.
No perdamos de vista que esté donde esté ubicado, sus clientes tendrán ya exigencias superiores a las del pasado en esta materia. ¿Deberían ustedes invertir en este rubro? Una buena inversión sería, desde el momento mismo de la apertura de la veterinaria, sumar –por ejemplo- al menos un colaborador al equipo.
No se debería subestimar esta posibilidad, pensando inclusive en poder prestar un servicio acorde a las expectativas o bien incrementar la frecuencia de trabajo.
Contratar a una empresa que diseñe y programe la página Web de la veterinaria y desde allí sus redes sociales, estimulando la mayor cantidad de visitas de los primeros clientes suena utópico, pero esa sí que sería una inversión a futuro.
¿No les parece?
Nuevas tecnologías, más colaboradores y mejor imagen son solo algunos ejemplos de una situación en la cual también podría considerarse la construcción de un depósito propio; la instalación de un sistema de gestión comercial y/o ¿por qué no?, la contratación y puesta en marcha de una consultoría por medio de cuyas propuestas potencien los rendimientos económicos y financieros…

Animarse, pensando en el futuro
Muchos de ustedes seguramente estarán planificando y ahorrando el dinero necesario para la compra de un ecógrafo, un microscopio, un equipo de rayos o cualquier otra aparatología destinada a brindar un servicio profesional integral.
Y bien que lo hagan, sobre todo si ya han analizado el modo (y el tiempo) en que se recuperará esa inversión.
Más allá de esto, la propuesta es pensar desde el inicio del emprendimiento en un cronograma de inversiones, cuantificando puntualmente el monto de dinero que destinaremos a tales fines.
Una vez realizado y visualizado el ejercicio, el desafío pasará por sumar el ítem en nuestra planificación anual y estimar cuál será el modo no solo de disponerlo, sino también de recuperarlo y hacerlo valer.

 

A continuación, brindamos consejos sencillos para darle seguimiento a dos herramientas centrales en el desempeño de las veterinarias de grandes animales: ¿Cuánto debemos vender? ¿Por qué hay que agilizar la cobranza?

Escriben: Juan Pablo Gastaldi (Lic. Administración de Empresas, MBA. BBVA Banco Francés) y Antonio José Castelletti (Vet. MBA. Zoetis Argentina).

GráficoUna veterinaria de grandes animales, como cualquier empresa, requiere un seguimiento económico – financiero para tomar las mejores decisiones. Ello implica la necesidad de utilizar información confiable y oportuna para evitar embarcarse en opciones erróneas o altamente riesgosas.
Normalmente, cuando nos referimos a Pymes, es el dueño de la misma quien centraliza el manejo de información relativa al negocio: todo está en su cabeza y probablemente no disponga de un sistema confiable para organizarla.
Modificar esta forma de trabajo le permitirá mejorar proceso decisorio, utilizando un marco de fundamentos razonables y dejando de lado la intuición como factor determinante. Esto, a su vez, le permitirá afrontar los riesgos que esté dispuesto a correr para obtener un determinado resultado, pero sin que los primeros sean producto del desconocimiento o la improvisación.
Los números muchas veces nos hablan de la salud empresarial. Pero, ¿cuáles son los indicadores que debo llevar? ¿Cuáles son los más importantes?
En esta nota desarrollaremos algunos de los mismos para saber dónde estamos parados y hacia dónde debemos dirigirnos.
En primer lugar, es importante dividir las actividades (servicios profesionales, venta de productos veterinarios, talabartería, etc.) en unidades de negocios (UN), para poder determinar si una UN que produce déficit o está siendo financiada por otra superavitaria.
¿Es realmente necesaria esa UN deficitaria? ¿Es complementaria de otra y, por lo tanto, debería mantenerla activa? ¿Es este déficit producto de una actividad incipiente que en el futuro mejorará su performance?

¿Cuál es el mínimo que debo vender para no perder plata?
Una vez realizada la distinción entre unidades de negocio, podríamos enfocarnos en el sistema de costos. Un costo refiere al sacrificio económico necesario que debe realizar la empresa para obtener uno de sus productos o servicios, siendo el punto clave de la definición el concepto “necesario”: todo aquello que no sea necesario para obtener el producto, es un gasto.
Teniendo en cuenta la afirmación del párrafo anterior, procederemos a separar los costos, de acuerdo a su vínculo con el volumen de producción.
Así, llamaremos costos fijos a aquellos que se mantengan constantes ante variaciones en el volumen de producción/ventas (alquileres, seguros, amortizaciones, sueldos, etc.) y costos variables, a los que guardan relación directa con los niveles de producción/ventas (fletes, embalajes, comisiones pagadas como porcentaje de ventas). Existen también una serie de costos que se comportan de manera semi-variable (por ejemplo, luz, gas, teléfono, etc.) sobre los cuales sería conveniente separar la porción fija de la variable.
El análisis de todo el grupo de costos, nos permitirá, entre otras cosas, gestionar de manera eficiente nuestra actividad, fijando precios anticipadamente y tomando decisiones racionales y rentables.
Para ello, resulta sumamente útil valerse de la metodología de costeo variable, la cual vincula al producto o servicio solo los costos variables, mientras que los fijos se vinculan al período bajo estudio.
Ello nos permitirá determinar la contribución marginal, y a través de ella, encontrar el punto de equilibrio de una unidad de negocio o de un producto en particular: ese punto donde las ventas se igualan a los costos totales, o dicho de otra manera, donde el resultado es $0 (Ver cálculo Nº 1).
Asimismo, igualando los ingresos por ventas a los costos totales (punto de equilibrio), podremos determinar que el valor de “X” es igual a una cantidad q=CF/cmg.
Esta expresión es válida cuando nos referimos a un producto o una línea de productos.
Cuando se tienen múltiples productos/servicios con costos fijos que están asociados a más de una línea, es necesario calcular Cmg como porcentaje del total de ventas, determinando que la cantidad de pesos a vender, necesaria para llegar al punto de equilibrio es q$= CF/cmg%.
Por ejemplo: si vendemos una ivermectina a $250, con costos variables de $200 y costos fijos del período de $20.000, debería realizar el cálculo de la siguiente manera:

q = CF/cmg
q= $20000/($250-$200)
q = 400 u
Es decir: Debería vender 400 unidades de ivermectina para alcanzar el punto de equilibrio.
Este cálculo permite encontrar la cantidad de ventas que tengo que realizar en un período para cubrir la totalidad de los costos asociados.
Existe otro indicador, que no está directamente relacionado al punto de equilibrio, pero que es de suma importancia al momento de gestionar nuestra propia veterinaria: el análisis de cobros y pagos.

¿Soy eficiente en los tiempos de cobros y pagos?
Probablemente, una de las cuestiones a las que se les presta menos atención es la organización de la facturación de la veterinaria, tanto en lo referido a venta de productos, como de los servicios profesionales, determinando demoras en los plazos de cobranza. Una de las causas habituales de este problema, es que se suele designar un día en la semana para facturar, gestionar la cobranza y analizar los estados financieros de la veterinaria pero, ¿es esta la manera más eficiente de gestionar mis cuentas por cobrar y por pagar?
Aquí debemos hacer referencia a un concepto conocido con Ciclo de Conversión del Efectivo (CCE), el cual se refiere al plazo de tiempo que transcurre desde que se efectiviza el pago por las materias primas (o bienes), hasta el de la cobranza de las ventas del producto final o prestación del servicio.
Por ejemplo: ustedes compran un producto que pagarán dentro de 15 días.
Ese producto estará en su negocio por unos 10 días y luego será utilizado para la prestación de su servicio, el cual será cobrado dentro de 30 días.
Esto quiere decir que desde que ustedes pagan el insumo hasta que cobra su servicio transcurrirán 25 días (10 en el stock + 30 en cobrar – 15 que le financia su proveedor). Esos 25 días deben ser financiados por la empresa.
Por lo tanto, cuanta mayor duración tenga el CCE, mayor cantidad de dinero necesitará para mantener la operación de su negocio. Claramente, el objetivo es achicar el CCE a la menor cantidad de días posible.
¿Cómo? Ordenado la facturación para evitar demoras innecesarias en los plazos de cobro, a fin de evitar que sigan financiadas por su propio negocio.

Compartimos una serie de conceptos que deberían ser considerados por los interesados al momento establecer su propia empresa en el mercado. Tener seriamente en cuenta su administración y gestión es un primer gran paso.

MapaConsiderando los interrogantes que frecuentemente suelen plantearse en la mente de los profesionales en relación a la apertura de una primera empresa veterinaria es que esta Revista 2+2 presenta a continuación la primera entrega de un trabajo que constará de cinco capítulos, los cuales serán compartidos en las sucesivas ediciones de esta publicación.
De más está decir que, al mismo tiempo, estos contenidos quedarán almacenados en dosmasdos.com.ar.
Si bien no podemos dar cuenta de cifras oficiales que valoren nuestros dichos, coincidiremos en que más allá de las distintas salidas laborales que tienen los veterinarios argentinos tras recibirse, los primeros pasos en el campo laboral suelen darse en el marco de la empresa veterinaria.
Puede que se comience mediante pasantías o contrataciones formales entre terceros, o bien poniendo en marcha el emprendimiento propia.

Mi primera veterinaria
Más allá de las inquietudes vocacionales y el optimismo de quienes avanzan en la apertura de una Veterinaria, será imprescindible comprender que al momento de decidir comprar o crear una empresa propia se deberán considerar aspectos legales, económicos, familiares, materiales, humanos y financieros, entre otros.
¿A qué nos referimos? Por ejemplo a una decisión estructura que comenzará a introducirnos en el mercado: ¿nos inscribimos como Monotributistas o avanzamos hacia la figura del Responsable Inscripto?
Si bien es clara la necesidad de responder este interrogante bajo el asesoramiento de un contador, vale mencionar que el Monotributo es un régimen opcional, en el cual el límite de facturación máximo es de $ 1,05 millones al año (Categoría K), lo cual, en ese caso, redunda en un tributo mensual estimado de $ 4.725 y demanda los siguientes requisitos: un mínimo de tres empleados, hasta 20.000 KW de consumo eléctrico anual, una superficie cubierta en uso igual o menor a los 200 m2 y un alquiler anual máximo de $ 126.000.
Por su parte, el Régimen General exige el pago de Jubilación, IVA e Impuesto a las Ganancias, en el caso que corresponda.
En este régimen, no hay límite de facturación, pero el contribuyente está obligado a emitir factura electrónica, debe hacer una declaración mensual de IVA y una anual de Impuesto a las Ganancias.

Habilitaciones
A su vez, será imprescindible que los involucrados en el emprendimiento se nutran de la legislación vigente vinculada a la comercialización de zooterápicos y el libre ejercicio de la profesión, conociendo sus alcances y limitantes.
La recomendación en este campo es sin dudas recurrir a los distintos colegios y consejos profesionales de nuestro país, los cuales no solamente podrán suministrar la documentación mencionada, sino también informar sobre las distintas normativas vigentes a nivel municipal y provincial.
Cumplir con estas obligaciones desde el inicio de la puesta en marcha del proyecto sin dudas que aportará a la mayor seguridad y tranquilidad de los involucrados y, fundamentalmente, sus clientes.

Estrategia
La bibliografía en Administración de Empresas suele destacar que el origen de una pequeña empresa generalmente está asociado con la detección de una necesidad u oportunidad de negocio.
Es decir que para abrir una veterinaria, primero debería existir la necesidad de que esto se concrete en la realidad. Caso contrario, se podrá avanzar con la iniciativa, pero los resultados a lograr podrían no ser los esperados.
De allí la importancia de determinar si es factible el emprendimiento, averiguando cuáles serían las condiciones favorables para hacerlo.
Este tipo de trabajos sin dudas que incluirá valuar la potencial ubicación del local, las características físicas internas y externas de las instalaciones, y la inversión (al menos en tiempo) de concretar un estudio de mercado previo.
¿Qué situaciones debería contemplar este trabajo?
Estimar el personal que deberá contratarse en el presente y en el futuro, trabajar sobre proyecciones de venta y costos, presupuesto de ventas mínimas anuales, proyecciones financieras mínimas anuales, estados de flujo de efectivo, fijación de puntos de equilibrio y balances generales, entre otras.
En momentos donde se deberá salir a competir con veterinarias de mayor trayectoria en el mercado, el no disponer de la información mencionada (por más compleja que parezca) llevará a que el único argumento de venta que exista esté ligado a la baja de los precios, tanto en productos, como en honorarios.
Es una elección de cada uno…

La ubicación de la veterinaria
Esta variable sin dudas que puede ser considerada un factor de éxito para el desempeño comercial de una Veterinaria.
Sobre todo si tenemos en cuenta que existen determinadas empresas, como las de venta al por menor, que tienen un alto grado de riesgo de fracaso si están mal ubicadas físicamente.
Si bien esto puede llegar a comprenderse, al momento de avanzar realmente suele tomarse a este tipo de decisionesa la ligera pensando solo en la posibilidad de encontrar un lugar disponible en el momento justo de la búsqueda, la cercanía del lugar donde uno vive, la familiaridad con el barrioy/o la disponibilidad de una empresa en venta.
Lamentablemente, suele creerse que estas son razones suficientes para decidir la instalación de la empresa en determinado lugar.
Lejos de este tipo de razonamientos, los expertos aseguran que una buena decisión en materia de ubicación “es el resutado de una secuencia de decisiones ordenadas previas, las cuales han ayudado a eliminar alternativas hasta formar la decisión definitiva del sitio presiso donde se ubicará el local”.
De allí la importancia de comprender que las Veterinarias deberían instalarse, preferentemente, en una zona geográfica donde se prevea que tendrá un buen futuro económico.
¿Y cómo podemos certificar esta situación? Investigando, preguntando en cámaras de comercio, organismos de gobierno o simplemente recorriendo la zona con la mente puesta en el objetivo inicial.
Una vez seleccionada la zona, se debería avanzar en el lugar específico, para lo cual se debiera considerar información vinculada a la composición comercial e industrial de la zona, el poder adquisitivo, la cercanía con parques y plazas o con los sitios de reunión entre productores ganaderos, el acceso a los establecimientos productivos y situación de la competencia.
Y es esta última la cual no podemos descuidar. Será clave estudiar y conocer qué empresas de la zona venden o prestan un servicio similar al nuestro.
Como queda claro, realizar estudios de factibilidad permite identificar obstáculos que podrían presentarse, descubrir áreas de oportunidad que no se habían considerado y evitar realizar malas inversiones.

Bibliografía consultada: Administración de Pymes. Emprender, dirigir y desarrollar empresas. Editorial Pearson.

¿Existen reglas generales que deban seguirse para definir el nombre de la Veterinaria? ¿Qué sucede en la realidad? ¿Es una decisión importante?

Como en la vida de las personas, el nombre que se le ponga a un comercio veterinario muy probablemente termine siendo el único… el de siempre, y de allí la importancia de comprender el valor que esta decisión puede llegar a tener en el desempeño a futuro del emprendimiento.
La carga en valores y significados que atañe a nombres y logos puede ser más o menos descriptiva de un comercio y su oferta, pero de algo deberemos estar seguros: estas dos herramientas estratégicas de comunicación jamás pasan desapercibidas entre los potenciales clientes.
Esto hace que se trate de una de las primeras grandes decisiones que quien o quienes se encuentren prontos a abrir su primer local debe tomar.

Tendencias
“Uno debe decidir qué tan descriptivo busca ser con el nombre de su empresa. Se puede optar por una palabra que describa lo que se ofrece o priorizar que la marca sea fácilmente recordable, variante que se suele emplear en emprendimientos minoristas”, describía entrevistado por esta Revista 2+2 el consultor y asesor en comunicación e imagen y creativo en ilustraciones, Omar Tiraboschi.
Empezar a prestar atención en estos temas nos hará comprender que, en realidad, desde que se abre una veterinaria siempre se estará comunicando.
Sería un error creer que solo con la elección de nombre y logo se crea la imagen que buscamos.
“En realidad, lo que va a cargar de significado al nombre es el resto de las acciones que haremos desde el local. Es decir, cuando la gente observe nuestro logo y marca lo asociará con una determinada manera de actuar, con ciertas características especiales. En otras palabras: logo y nombre son un disparador de significados; un punto de partida sobre el cual poder sustentar una manera de ser, de atender y de brindar servicios y productos”, nos ilustraba Tiraboschi. Y concluía: “En los casos de comerciantes con solo un local, muchas veces es conveniente tener en la cartelería un logo bien descriptivo para hacer el primer contacto con los clientes; es una clara herramienta publicitaria”.

¿Qué debemos considerar previamente?
Frente a los interrogantes que suelen plantearse entre lasdistintas posibilidadesde nombres de veterinaria es que avanzamos en desmitificar algunas cuestiones.
– Nada de malo tiene ponerle a una veterinaria el nombre de la calle en la cual está ubicada. Sin embargo, tomando esa decisión es poco lo que podemos esperar lograr en materia de diferenciación respecto de los competidores que compartan esa elección.
– ¿”Agroveterinaria”, ”Clínica Veterinaria” o “Servicios Veterinarios”? Pensar en cuál de estas alternativas adoptar en las marquesinas no es un detalle menor, sobre todo al momento de dotar de contenido estos términos.
Por ejemplo: ¿puede un local sin consultorio ser considerado una clínica? Esta sencilla pregunta puede ayudar a resolver parte de la cuestión.
También es cierto que al tomar la decisión de ofrecer desde la marca “Servicios Veterinarios” se deberá considerar la atención al cliente y la imagen de las instalaciones como prioridad absoluta para la empresa.
– Otra alternativa adoptada es la que incluye el nombre y apellido (o solo el apellido) del profesional responsable del lugar: Clínica Veterinaria Dr. / Dra. “X”.
Válida como las anteriores, esta posibilidad obligará al veterinario referente a ser la cara visible del lugar. Se deberá comprometer no solo con sus pacientes, sino fundamentalmente con el trato a sus clientes. Exponer nuestros nombres y apellidos genera confianza y cercanía, pero también nos exige una atención especial sobre nuestro accionar como empresa.

No ser uno más
Más allá del valor que cada empresario veterinario pueda otorgarle al nombre y logo de su comercio, resultará clave entender que estas dos herramientas de comunicación pueden –en conjunto- constituir la única (o de las pocas) posibilidad de promoción y publicidad que se tenga a disposición desde los locales.
Hablamos del primer contacto con los usuarios y la consecuente percepción que puedan llegar estos a hacerse respecto a la seriedad y el profesionalismo con los que en esa veterinaria pueden o no encontrarse.
Si bien es complejo establecer alguna regla o consejo útil al momento de establecer el nombre y el logo de este tipo de emprendimientos, compartimos al menos una mirada interesante respecto del tema: tome la elección que se tome, el nombre de las veterinarias debería poder reflejar el perfil profesional y comercial que sus propietarios pretenden desarrollar a lo largo del tiempo.

El primer gran organizador de la administración de las veterinarias es el sueldo de su propietario. Sin este parámetro básico, seguirá resultando complejo avanzar en otros aspectos económicos.

Una de las principales falsas creencias que existen alrededor de la correcta administración de las empresas veterinarias tiene que ver con que sus propietarios no la llevan adelante porque no lo necesitan económicamente.
“El día que precisen la plata, sí o sí se van a tener que organizar y empezar a gestionar el negocio”, suelen decir aquellos que avalan esa teoría.
¿Pero es tan sencillo el tema? ¿Se puede simplificar tanto esta problemática?
¿Cuál sería, entonces, el primer paso a considerar para revertir la situación?

Sin sueldo no hay paraíso
En los múltiples encuentros en los cuales podemos dialogar con propietarios de comercios veterinarios de todo el país solemos hacerles una sencilla propuesta a partir de la cual –entre todos- poder evaluar niveles de ordenamiento económico comunes.
“Levanten la mano todos aquellos que tienen un sueldo fijo, surgido de su emprendimiento”, proponemos.
Y esperamos… esperamos, y esperamos.
Por costumbre, desorganización o lo que fuera, la profesión veterinaria es una de las pocas en nuestro país que sigue (a nivel general) sin establecerse un monto de ingreso fijo mensual que le permita garantizar las ganancias mínimas que corresponden a quien invierte tiempo y dinero en su emprendimiento.
Pero vayamos por partes.
Entendemos perfectamente que aún sin un sueldo fijo, los veterinarios generan ingresos y derivan parte de los mismos a sus ganancias. Eso es lógico.
Lo que planteamos es el desafío de –al menos informalmente- establecer un monto mensual que permita establecer determinadas comparaciones…
– ¿Generamos -siendo propietarios- ingresos personales superiores a los que obtendríamos si pusiéramos en alquiler el local del que disponemos?
– ¿Ganamos más dinero trabajando para nosotros mismos que haciéndolo para otro emprendimiento?
Estas preguntas no tienen por objetivo desmoralizar a nadie sino, por el contrario, concientizar o llamar la atención respecto de la importancia de genera un valor mínimo mensual de “ganancias” que todo emprendimiento debe generar. Y establecerlo desde el momento mismo en que se establece la sociedad entre veterinarios o se inaugura el local juega un rol estratégico.

¿Cuál es el límite?
Una vez desarrollado el concepto de “sueldo propio” será más sencillo establecer prioridades al momento de dividir los ingresos generados. ¿A quién le pagamos primero cuando tengamos personal a cargo?
¿Dependeremos siempre de tener “buenos meses” para sostener nuestro nivel de vida? ¿No es esa una opción demasiado arriesgada?
Más allá de esto, es importante considerar que el concepto de Sueldos en una veterinaria de las que solemos encontrar en nuestro país nunca debería superar el 35% de los ingresos totales que ese comercio genere si se pretende ser efectivamente rentable (considerando lógicamente en ese porcentaje las cargas sociales correspondientes: tanto las nuestras, como las de los colaboradores).
Lejos de todo software, capacitación o asesoramiento, los invitamos a avanzar en este sentido: al momento de abrir sus propias veterinarias inviertan un momento en fijarse el sueldo que desean cobrar todos los meses.
Verán que para lograrlo, deberán organizarse y trabajar de manera eficiente.