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Al frente de la clínica veterinaria, el sesgo femenino aporta un plus desde la empatía y un costado más humano; hasta una cuota de intuición, pero sin dejar de lado las características que debe reunir todo jefe.

 

Vanesa Rivera

Silvina Muñiz – VET Clínica Martínez, San Isidro. Buenos Aires.

Tenía un gran entusiasmo por abrir mi consultorio propio para concretar ideas que tuvieran mi impronta.
Siempre me gustaron los desafíos y así fue como en 1988 llegó el momento de inaugurar VET Clínica. Fue clave siempre saber que tenía mucho por aprender y que esos serían mis primeros pasos. Abrí la Veterinaria en un lugar donde había profesionales de renombre, con mucha experiencia.
Decidí entonces, trabajar junto a ellos, formarme y aprender.
Ser confiable cuando uno empieza es una ardua tarea. No comprendía la parte comercial y tuve que asesorarme para llevar la Clínica adelante. Hoy cuento con tres colaboradores, en quienes confío y me ayudan mucho, trabajando en equipo. Un buen líder debe ser confiable, intuitivo, empático.
Debe saber trabajar en equipo rescatando las fortalezas de cada integrante.
Ser mujer y estar al frente de una clínica veterinaria fue positivo.
Tuve que esmerarme y aprender. La empatía auténtica con la gente, teniendo en cuenta sus emociones, me permitió desarrollar un estilo diferente. A su vez, el buen gusto, el orden y la vocación de servicio generaron siempre un buen impacto. Todos aspectos indispensables, al nivel de la intuición y la empatía; la posibilidad innata de hacer muchas cosas al mismo tiempo, el buen manejo del tiempo, el orden y el entusiasmo.

En primer lugar, considero que el liderazgo parte de una actitud y un comportamiento.
Es decir, hay un porcentaje de naturalidad en el rol. Igualmente y si bien existen características de la personalidad que influyen en la forma en que se ejerce el liderazgo, hay capacidades y competencias que se pueden adquirir.
Un buen líder tiene que saber escuchar y en esa escucha poder resolver las inquietudes que se plantean, dentro de lo posible, en un corto plazo.
De esta manera, se genera pertenencia, seguridad en el líder y el equipo se siente cuidado. Lo importantes es ser sensible a las necesidades y aspiraciones de las personas, inspirando confianza.

Una buena líder mujer, y un buen líder en general, tienen que generar empatía constante con su equipo, clientes y proveedores de forma natural, no forzado. Llegar al otro a través de la teoría del espejo, hablando el mismo lenguaje o código con el que cada uno se maneja, y poniéndose en el lugar del otro con una mirada humilde y amorosa.
Además, es importante tener una mirada humana, agradecida, y una coherencia entre el ser, el decir y el hacer.
Esto es lo que marca la diferencia de un buen profesional. Por ello, promuevo con mis equipos, que manifiesten un corazón humilde y agradecido frente a los recursos que tengan a cargo.
Por otro lado, es clave el humor, cuan diferente es el día a día en el trabajo cuando lo que uno hace tiene una cuota de diversión.
Esa energía se transmite y todo se vive con mayor alegría.
A lo largo de estos 15 años lideré principalmente equipos de mujeres, y a pesar de los mitos que se generan entorno a esto, les aseguro que siempre nos hemos manejado en una perfecta armonía y camaradería con humor, respeto por el tiempo del otro y un excelente clima de trabajo.
Siempre digo que mi consultora es el “Peter Pan” de un espacio laboral, donde convive y confluye, no solo la buena energía, sino lo lúdico, y el poder reírse de las propias equivocaciones.
También es importante darle la oportunidad a las nuevas generaciones de plantear cómo manejar algunas temáticas, dejar ser y dejar hacer.
Escucho a mi equipo en cada propuesta que me acercan, las consulto sobre variedad de temas, las involucro en muchas de mis decisiones, las hago sentir que son parte. Esta libertad de trabajo es la que nos ha permitido crecer.

Claudia Velázquez – Veterinaria Rossotti
Mar del Plata, Buenos Aires.

Claudia Velázquez - Veterinaria RossottiComenzar en Mar del Plata, una ciudad nueva para mí, fue un desafío; sobre todo dando los primeros pasos en la profesión. Fue todo un reto hacerme conocida y ganar la confianza de los clientes.
Todo lo hice movilizada por el deseo de trabajar de mi profesión de forma independiente, con el sueño de crear una Clínica Veterinaria y marcar la diferencia. Hoy, somos un equipo de 7 personas, en administración, ventas, peluquería y clínica. Como líder, debo generar confianza en el equipo y su entorno, ya que la misma es el fundamento de toda relación y del liderazgo. Para eso, también es importante que reconozca los esfuerzos y logros. Del mismo modo, tener objetivos definidos y trasmitirlos correctamente. Si pensamos en las mujeres, podemos decir que su presencia en el local da mayor sensibilidad frente a algunas situaciones que se presentan diariamente. Muchas veces vivimos momentos gratos frente a los nacimientos o, difíciles frente a enfermedades, la muerte o la decisión de una eutanasia. En estos casos, creo que la mujer agrega un plus… el cliente se siente más acompañado.
La principal característica que reúnen las mujeres es la empatía: tenemos la capacidad de comprender lo que le pasa a otras personas y reaccionar a esas necesidades.
A su vez, pensemos que el 80% de las decisiones de negocios se hacen basadas en la intuición y las mujeres somos famosas por ello…

Otro de los puntos que rescato para ser un buen líder mujer es el respeto.
Cuando hablo de respeto, no solo me refiero en el trato cotidiano, sino el respetar que cada una tiene su vida privada, valorando los espacios y tiempos del otro. Por ello, en la consultora les obsequiamos una semana de vacaciones de invierno, porque respeto muchísimo todo lo que dan en el año y es mi forma de reconocérselos.
No es moda lo que establecí sino que siempre quise dar lo que me hubiese gustado recibir cuando era empleada.
En cuanto a los beneficios y el impacto del liderazgo femenino en empresas, agrego que la capacidad de las mujeres para colaborar, construir consenso, liderar e inspirar equipos se convierte en una herramienta fundamental en un entorno laboral cada vez más complejo e interconectado, donde resulta vital construir sentido de pertenencia para que las tecnologías no nos separen.
Las mujeres líderes trabajan la motivación con mayor fluidez y sacan lo mejor de su personal gracias a la personalización de la relación, conocimiento personal e involucramiento que pueden ofrecer con mayor ventaja.
Otro beneficio, es que las empresas ganan un mayor enfoque humano: generar ganancias –sin duda– pero sin descuidar los beneficios e impacto sociales.

Esto, además, promueve una búsqueda permanente para aumentar la integración y la confianza en los equipos, lo cual favorece que la misión de la empresa sea vista de forma colectiva, sensible, participativa e inclusiva, desalentando el egoísmo, la competencia y el aislamiento.
Por último, no considero que haya un gran diferencial entre lo que debe ser un buen líder mujer u hombre. Ambos deben tener en cuenta estos valores y esta forma de trabajar con sus equipos.
Igualmente, creo que los liderazgos son distintos. Por lo general en el liderazgo femenino, se destaca la capacidad de escuchar, la sensibilidad en los vínculos, la facilidad para comunicarse, la intuición y nuestra capacidad multitarea.
Nuestro liderazgo es más contenedor, cooperativo, somos más flexibles y sabemos trabajar en equipo. Una buena líder mujer tiene que ser ella realmente, como lo es con sus hijos, con su pareja, mostrarse autentica, genuina.

Vanesa Rivera

Fundadora y Directora de la agencia Ver y Comunicar.
Fue Brand Manager en BGH. Trabajó enfocada en retail marketing, acciones promocionales, estrategia comunicacional y planificación estratégica del negocio.
Es responsable de PR para toda Latinoamérica en Columbia Pictures. Licenciada en Publicidad y Marketing en UCES. Docente por 10 años de la carrera publicidad en dicha institución.

La delegación efectiva es uno de los factores importantes para lograr el crecimiento de la empresa. Sin embargo, herramientas de medición y control efectivos son las claves del éxito.

Sandra Felsenstein

Muchas empresas, independientemente de su tamaño, deben evaluar en algún momento la contratación de uno o más colaboradores; ya sea por la dimensión adquirida, exceso de carga de trabajo u otras circunstancias particulares.
Y ese momento suele convertirse en un punto de inflexión en el que no solamente se debe tomar la decisión de incorporar recursos humanos para colaborar en el crecimiento de la empresa, sino también estar preparados en forma integral para enfrentar el creciente desarrollo.

Paso a paso. Variables centrales a tener en cuenta

¿Están evaluando la posibilidad de sumar uno o más colaboradores a su veterinaria para brindar un mejor servicio? A continuación les compartimos las principales claves a considerar al momento de tomar una decisión sobre la cual muchas veces no se puede dar marcha atrás.

  • Es fundamental estar absolutamente convencidos de la necesidad real de la incorporación.
  • Capacitar y delegar en esta persona todas las tareas que sean posibles. De nada servirá duplicar esfuerzos.
  • Realizar una estimación lo más realista posible, tanto de los ingresos adicionales y el ahorro que podría suponer en otras áreas de la empresa versus el gasto que se deberá afrontar.
  • Estandarizar los sistemas de trabajo y definir claramente los procesos.
  • Confeccionar una detallada descripción de las tareas individuales e implementar adecuados tableros de control, facilitarán en gran medida la toma de decisiones en varios aspectos.

La delegación efectiva es uno de los factores importantes para lograr el crecimiento de una empresa y para alcanzar este objetivo. Un equipo de trabajo consolidado y contar con herramientas de medición y control efectivos, podrían ser las claves del éxito.
Pero ¿cómo dimensionar el equipo necesario? ¿Cómo evaluar la viabilidad de incorporar otro jugador a nuestro grupo de trabajo?

Paso a paso
En primer lugar hay que estar convencido de la necesidad de la incorporación de un nuevo integrante.
Es fundamental superar la tentación de pensar que nadie hace las cosas “como uno mismo” y tomar conciencia de los altos costos que generan que el líder de la empresa dedique su tiempo a realizar tareas perfectamente delegables.
Resulta imposible dedicarse a los detalles de la tarea diaria y simultáneamente asumir las responsabilidades de la conducción de la empresa y cuestiones estratégicas. Seguidamente, deberíamos intentar cuantificar el beneficio que nos generaría la nueva incorporación versus el gasto que implicará.
Dar un valor numérico al beneficio resulta más o menos sencillo, según la situación. En caso de incorporar a una persona para ventas, por ejemplo, será mucho más fácil realizar la medición posteriormente, contrastando indicadores concretos anteriores y posteriores a la incorporación.
En otras posiciones, por ejemplo administrativas, la medición es más difícil porque no está relacionada directamente con resultados medibles.
De todas maneras, antes de decidir la nueva incorporación, se deberá realizar una estimación lo más realista posible, tanto de los ingresos adicionales y el ahorro que podría suponer en otras áreas de la empresa, versus el gasto que se deberá afrontar. En este último punto, no solamente hay que considerar el salario mensual, sino también las cargas sociales, extras, vacaciones, etc.
En cualquier caso, será indispensable establecer procesos y procedimientos claros que ayuden a cuantificar y analizar la necesidad de sumar más colaboradores. Estandarizar los sistemas de trabajo, definir claramente los procesos, confeccionar una detallada descripción de las tareas individuales e implementar adecuados tableros de control, facilitarán en gran medida la toma de decisiones en varios aspectos.
Todos estos parámetros permitirán detectar también cuáles son las áreas del negocio que deben ser reforzadas o modificadas y, en consecuencia, indicar más claramente el perfil del candidato para cubrir el puesto, las tareas a realizar y los requisitos que deberán cumplirse.
En relación al análisis de la viabilidad, el estudio del Cuadro de Resultados de la empresa es fundamental. La relación de facturación versus gastos fijos y variables, y finalmente la rentabilidad de la empresa dan la respuesta de la viabilidad. En este punto, una vez más es importante destacar la necesidad de profesionalizar la empresa o emprendimiento, independientemente de su tamaño.
Entre muchas otras posibilidades, optimizar los recursos existentes (humanos, tecnológicos, etc.), mejorar y documentar los procesos, eliminar duplicidad de tareas y eliminar actividades que no generen valor, mediante la aplicación de las herramientas correctas, redundarán finalmente no solo en definir claramente la viabilidad de una nueva incorporación, sino también en una necesaria mejora del producto o servicio.
En consecuencia, aumentará la rentabilidad y se incrementará la satisfacción del cliente.

Ing. Sandra Felsenstein

Ingeniera Industrial egresada UBA. Directora y fundadora de la Consultora DINKA, asesoramiento a Emprendedores y Empresarios de PyMES.

El traspaso generacional que viven muchas Veterinarias comienza con la llegada de los herederos a los quehaceres del negocio. ¿Cómo prepararse para esa convivencia?

Leonardo Glikin

Valentino terminó el secundario. Gabriel y Mónica, sus padres, han coincidido en el mensaje: – “Estudiás o trabajás. Pero no te vas a quedar durmiendo hasta las 10, sin tener ninguna obligación”.
Valentino no disfruta del estudio, así que su opción es clara: arma su CV y sale a repartirlo, hasta que finalmente lo llaman para su primer trabajo, repartir volantes…
Cuando Gabriel y Mónica se enteran de las condiciones y el pago por ese trabajo, no lo dudan: una cosa es ser estrictos con Valentino, y no permitirle quedarse en casa sin hacer nada, y otra es que se desgaste a cambio de nada.
Por eso, desde el lunes Valentino entrará a trabajar en el negocio familiar.
Ariel y Lucrecia, sus hermanos mayores no han tenido esa oportunidad, sino otras muy diferentes; porque están cursando carreras universitarias y ahora, cada uno se está desarrollando en sus áreas de estudio, y haciendo sus primeras prácticas.
¿Aquí termina la historia? Diríamos que, al revés… empieza.

El ABC de un ingreso
Valentino debe tener pautas claras:
– El horario: si tendrá que trabajar el día completo, o podrá trabajar medio día. Las pautas de puntualidad, horas extras, etc.
– El tipo de ropa con la que puede vestirse para asistir al negocio.
– La actitud que debe demostrar en la empresa (para no generar una sensación de malestar y desaliento en los empleados no familiares).
– El sueldo: se fijará en función de los trabajos que efectivamente realice, o se tomará en consideración su condición de hijo.
El hecho de que viva con sus padres, ¿incide de algún modo para fijar sus ingresos?
Aquello que se decida debe ser informado con claridad al resto de los empleados y a los hermanos de Valentino. Dicen que “cuentas claras conservan la amistad”, y también las buenas relaciones familiares y laborales.
A partir del ingreso de Valentino a la empresa, empieza a desarrollarse otra escena, que tendrá su desenlace, quizás, en un futuro lejano. De una manera u otra, es posible que en algún momento Valentino sienta que está haciendo un aporte de valor al negocio, que excede su remuneración.
Esto lo llevará, cuando pasen los años, a considerar que le debería corresponder una participación mayor en la propiedad del negocio.
El nuevo Código Civil y Comercial facilita este tipo de enfoques, dado que le da mucha importancia a la participación de alguno de los hijos en el desarrollo de la empresa. Tanto, que le permite solicitar que le sea adjudicado a su favor en la sucesión de los padres. Para evitar conflictos, es conveniente que el grupo familiar tenga en cuenta:
– ¿El hecho de trabajar en la empresa confiere una expectativa de recibir una porción mayor de participación societaria, por vía de herencia, respecto de los hijos que no trabajan?
– ¿Habría alguna otra manera de reconocer el valor de los aportes de los miembros de la familia? Por ejemplo, a través de un bono anual que premie la productividad, o a través de honorarios como Director, que impliquen una diferencia clara respecto de quienes no están involucrados en el negocio.

Dar en la tecla
El ingreso de un hijo a una empresa no es un acto aislado. Si no se maneja adecuadamente puede generar situaciones de malestar en la familia: hijos que sienten no ser tratados equitativamente, hijos que consideran hacer un esfuerzo enorme por el cual no fueron debidamente retribuidos, hijos que se sienten desplazados porque piensan que no se les dio una oportunidad para participar en el negocio familiar, etc, etc.
Las consecuencias de este malestar son tan negativas para la familia que es conveniente adoptar una actitud preventiva, y atribuir a la temática de la participación de los hijos toda la relevancia posible, a fin de que las decisiones que se adopten eviten conflictos y aseguren un manejo óptimo de las relaciones personales y familiares.