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Siempre es importante zanjar diferencias, resolver conflictos, solucionar situaciones contradictorias, disipar problemas potenciales y mejorar las relaciones interpersonales para que sean satisfactorias y productivas a largo plazo.

Roberto Dughetti

Negociación: ¿posiciones o intereses?En todas las direcciones, en forma centrípeta y centrífuga, con clientes y con proveedores, con entidades o con vecinos… con pares, empleados, con autoridades o con grupos de trabajo.
Para armonizar intereses o para lograr colaboración, para compatibilizar objetivos divergentes o para anticipar problemas. E incluso, en las esferas privadas de la vida, con amigos, parejas, en el seno familiar: todo el tiempo, siempre, es necesario negociar.
Siempre es importante zanjar diferencias, resolver conflictos, solucionar situaciones contradictorias, disipar problemas potenciales y mejorar las relaciones interpersonales para que sean satisfactorias y productivas a largo plazo… Haciéndome eco de que para negociar es necesario comprender a la otra parte, y de que negociar es crear comprensión mutua, negociaré algunos aspectos de esta nota con mis lectoras y lectores (asumiendo que muchas de ellas o de ellos son colegas médicos veterinarios).

Acuerdos primarios
En primer lugar, podría afirmar que el fenómeno de percepción es aquel por el cual alguien atribuye características o cualidades a otros y que en ese proceso influyen tanto las particularidades de quien percibe, como aquellas inherentes a quien es percibido (personalidad, cultura, valores, creencias, experiencias previas, estado de ánimo) dentro de una situación o contexto. En este sentido, tengo poco temor a equivocarme al decir que en la mayoría de los casos quien elige la carrera de Veterinaria no suele tener una personalidad afín, ni una inclinación natural a la negociación.

“En la mayoría de los casos quien elige la carrera de Veterinaria no suele tener una personalidad afín, ni una inclinación natural a la negociación”.

En segundo lugar y de acuerdo a lo dicho acerca de la percepción y de tales tendencias naturales, afirmaré que desde mi óptica considero que aun cuando el veterinario no es proclive a las negociaciones en general, tiene mucho más omnipresente la negociación con sus proveedores que con sus clientes o con su personal, y toma a aquella como algo casi natural. Se destaca para ello porque se siente seguro en sus conocimientos técnicos y argumentos que le permiten, con solvencia, recomendar o vetar un alimento balanceado o un medicamento.
Esa fortaleza de referente para la comunidad -por ser a quién el público le confía las decisiones acerca de qué es lo mejor para sus animales- le infunde al veterinario seguridad como profesional y comprador a la hora de negociar con sus proveedores y, consecuentemente, asume ese rol con fluidez, seguridad y bastante éxito.
La situación cambia cuando debe negociar con un cliente, o algún miembro de su clínica, cuando los precios de los productos o servicios lo ponen en una situación de cierta tensión al momento de informar los montos u honorarios.
Se percibe, frecuentemente, cierto temor del veterinario a ser juzgado por los clientes; al interactuar con ellos y comunicarles un precio o una tarifa para vender un producto o llevar a cabo una práctica profesional, hay una inseguridad acerca de que el propietario de la mascota pueda advertir, implícita o explícitamente, el valor de tales artículos o prestaciones en la dimensión de lo que se le cobra.
Tal es así que el profesional vive internamente una cuasi-negociación cuando debe evaluar un incremento en sus honorarios y se pregunta: ¿Cuánto debería aumentar? ¿Cuál será la reacción de mis clientes? ¿Cómo influirán esos precios en el volumen de trabajo? Al pensar estas situaciones el veterinario estará construyendo su propia posición, pero a la vez, estará tratando de predecir el pensamiento y comportamiento de la otra parte.
Otra situación de cuasi-negociación es aquella en la cual un profesional debe elegir, junto con el propietario de su paciente, un camino o estrategia de tratamiento dentro de un rango de posibilidades. Por supuesto que esta circunstancia está circunscripta a aspectos del deber profesional que, en ocasiones, no le permiten optar más que por un solo curso terapéutico.
También los conflictos aparecen cuando se trata de situaciones relacionadas con la contratación de servicios, con las condiciones laborales del personal de la clínica, con respecto a temas remunerativos, tanto sean éstos en relación a empleados, pares, o personas contratadas temporalmente.
Más allá de esto, el tercer acuerdo tiene en cuenta estos preconceptos: la nota estará orientada a analizar los costados de las negociaciones más proclives a ser reforzadas en la veterinaria. Sin embargo, los principios que se explicarán son aplicables, en general, a cualquier tipo de negociación.
En cuarto lugar, se podría decir que uno negocia debido a que las metas personales dependen de la cooperación de otras personas. De alguna manera, esto expresa que la negociación nos dará la oportunidad de mejorar nuestra situación actual. Pero ello tampoco significa que por alcanzar nuestras metas la otra parte no reciba nada; de hecho se trata de una relación de interdependencia donde los objetivos no son mutuamente excluyentes y, por lo tanto, el éxito de uno no necesariamente depende del fracaso del otro. Cualquier negociación conlleva ciertos pasos que implican una gestión de preparación, un proceso de negociación propiamente dicho y, finalmente una etapa de implementación.

Negociación: ¿posiciones o intereses?Gestión de preparación
Este es uno de los pasos claves para lograr el objetivo. Uno puede tener claro lo que quiere lograr pero es necesaria una introspección para saber que concesiones está dispuesto a otorgar y cuál es el costo esperable (no sólo monetario) de la negociación. Como contrapartida también es importante realizar una extrospección para deducir qué puntos son los más trascendentes para la contraparte, conocer sus prioridades y patrones de conducta.
Aquí es imprescindible formularse tres preguntas concretas:
• ¿Qué es lo que realmente necesito de este acuerdo y qué es aquello que “sólo” quiero?
• ¿Cuál o cuánto es un costo aceptable para mí?
• ¿Cómo llego a aquel lugar adonde quiero estar?
Es poco probable –en muchos casos- que la primera alternativa presentada sea aceptada y por ello es oportuno considerar un conjunto de opciones y poder argumentar acerca de cualquiera de ellas como un modo de transmitir la seriedad y el compromiso con que se ha encarado el tema de negociación frente a la otra parte.

La negociación propiamente dicha
Es el intercambio de los ofrecimientos de las partes con sus respectivas explicaciones. Para que ello suceda pueden ser elegidos diferentes ámbitos. Desde las propias instalaciones de la veterinaria, si se trata de algún tema interno, pasando por los distintos medios de comunicación (mail, teléfono) hasta un lugar de encuentro como un bar, o un restaurante cuando es una negociación entre pares o con determinados proveedores.
En ciertos ámbitos empresariales que pueden servir como ejemplo, se decide previamente cómo conducir las negociaciones, por ejemplo, el orden en que se presentarán las ofertas o si lo harán simultáneamente y ello en sí mismo puede constituir una negociación. Este proceso concluye cuando las partes asumen un compromiso que las satisfaga.

Etapa de implementación
Una vez que las personas involucradas han quedado satisfechas con las propuestas, se llevarán a cabo las ofertas enunciadas conjuntamente de acuerdo a lo pactado. En ocasiones, podría ocurrir que se detecten, con posterioridad al acuerdo, ciertas necesidades en aspectos no contemplados en el proceso de negociación y que puedan ser satisfechas por alguna de las partes. A veces, esas nuevas soluciones representan progresos con muy poco esfuerzo que se traducen en mejoras conjuntas, mayor compromiso y una significativa fidelidad entre ambas partes.
Hay algunas recomendaciones y estrategias generales que pueden ser útiles y tenidas en cuenta a la hora de una negociación.
Además de hacer el mayor esfuerzo por entender a la contraparte, es fundamental entenderse uno mismo, es decir, tener claro cuáles son las metas y el costo eventual de no alcanzarlas.
Recabar la mejor y más detallada información acerca del tema para sentirse seguro en el momento de entablar la negociación. Es un dicho cada vez más incuestionable que “la información es poder”.
Por eso la data permitirá ejercer cierto control sobre la inclinación natural a confiar en las propias impresiones o suposiciones, incorporar nuevos datos y responder las tres preguntas de la gestión de preparación.
Es básico y primordial concentrase en los términos del acuerdo a alcanzar (problema a resolver y caminos para hacerlo) y no en las personas.
Se debe estar predispuesto a hacer concesiones y a pedir que otros también las hagan ya que de eso se trata una negociación.
Por supuesto que es trascendental una escucha atenta, pero debe concentrar su atención no tanto en lo que su interlocutor “dice” sino en lo que “quiere”.
Las personas tenemos dos planos desde donde nos comunicamos: uno es evidente que es aquello que se expresa o argumenta con palabras durante el debate o la materia de discusión y otro que es subyacente y que va más allá del tema concreto que se esté tratando.
Es importante ser creativo y encontrar aspectos no contemplados ni expuestos en la negociación; ello puede incrementar el “tamaño de la torta” a negociar y a encontrar más soluciones en que ganen ambas partes (soluciones ganar/ganar). Son desaconsejadas las amenazas, elaboradas y planteadas como tales ya que sólo consiguen un estado emocional adverso. Sin embargo deben exponerse las consecuencias de no obtener un trato.
A veces es necesario no responder en el momento y tomarse un tiempo para evaluar una propuesta. En este sentido será muy ventajoso tomar notas acerca de los tópicos fundamentales del tema en cuestión.
No es conveniente mostrar las necesidades propias sino más bien concentrase en los objetivos. Algo que puede ser fructífero es dividir el problema en varios más pequeños y poder encarar cada uno de ellos por separado como pequeños avances hacia el objetivo final.
Una negociación exitosa es aquella en la que ambas partes ganan. Recuerde esto para evitar considerar a un acuerdo como una victoria sobre un oponente.
Siempre, y mucho más cuando se trata de situaciones de insatisfacción laboral o convivencia entre las personas, no eluda el conflicto de intereses ni intente suprimirlo pues es inevitable que de ese modo crezca. La mayor parte de las veces hay señales anteriores “algo que se huele” cierta incomodidad y molestia, pero las partes aún no han chocado. Necesidades o deseos diferentes, propósitos u objetivos poco claros, vivencias desagradables, diferentes etapas o miradas de la vida, malentendidos, pueden ser fuente de conflictos. Es importante estudiar tales diferencias antes de que el conflicto se haga manifiesto. Enfrentarlo con creatividad es un signo de crecimiento, mejora continua y motivación y, es muy probable que de ese modo se gane en más compromiso y en una mayor lealtad del equipo.

Resolver el conflicto
En cuanto a los modos de resolver un conflicto existen dos forma opuestas de encarar la negociación: competitiva, en donde las partes intentan satisfacer sus necesidades propias sin considerar las de la contraparte, o bien, colaborativa o de cooperación, en donde el propósito es satisfacer tanto las necesidades propias como las de la otra persona.
En el primer caso se trata de una negociación “ganar-perder” o de suma cero, mientras que en el otro caso hablamos de una negociación “ganar-ganar”.
En general, es mucho más conveniente asumir una negociación colaborativa donde ambas partes se sientan ganadoras y satisfagan total o parcialmente sus necesidades.
En estos casos las personas involucradas perciben que obtienen de la negociación un mayor valor que el que poseían antes de la misma, que han creado valor desde el problema y que ven asegurado el futuro de la relación interpersonal o interinstitucional.

Estilos en el manejo de conflictos
Como se ha manifestado en muchas ocasiones y notas anteriores, la comunicación es una parte integral, compleja y trascendente de la interacción humana e involucra todos los sentidos, las formas de expresión y las emociones para transmitir un significado. Mejorar la comunicación, con una escucha activa y un lenguaje corporal abierto y amable favorecerá el intercambio, disipará conflictos y generará mejores resultados, mayor realización y felicidad del profesional y todo su equipo.

Foto CV DughettiRoberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A.
roberto.dughetti@panacea.com.ar

Roberto Dughetti repasa aspectos centrales para potenciar las ventas y la rentabilidad en los locales. El rol de la fachada, la vidriera y una zona caliente, el mostrador.

Facundo Sonatti
facundo@motivar.com.ar

Roberto DughettiUn letrero luminoso, una vidriera despejada, un circuito de compra, un mostrador repleto de ofertas. Las múltiples opciones que ofrece la disposición de un local desde su frente hasta la caja son infinitas y todas expresas un mensaje.
¿Cómo aprovechar de la mejor manera posible estos recursos?
En la última edición del Congreso Argentino de Capacitación para Veterinarias y Pet Shops, el gerente comercial de la distribuidora Panacea y columnista destacado de esta Revista 2+2, Roberto Dughetti aportó un poco de luz al manejo del layout de los locales veterinarios para incrementar las ventas y, sobre todo, la rentabilidad. A partir de sus principales reflexiones, repasamos algunos de los conceptos más importantes por medio de un punteo de preguntas y respuestas que pueden significar un plus en su negocio.

Revista 2+2: ¿En qué momento empieza una veterinaria a comunicarle a sus clientes?

El rol de la venta cruzada

LazosLas herramientas de venta en el local no se resumen a la disposición de los productos o la escena dispuesta en la vidriera. Para Roberto Dughetti, la venta cruzada es un recurso vital para incentivar la compra presente o futura.
“A partir de una limpieza dental puedo comercializar productos vinculados a la salud dental, desde un gel, un mordillo, huesos de nylon o incluso los alimentos”, ejemplifica y agrega: “El incentivo debe generarse a partir de proponer una mejora para el consumidor, como por ejemplo, al comprar este producto reducirá las visitas de limpieza”. En otra situación donde se puede hacer uso de esta herramienta, es al recibir un paciente cachorro. “Se puede ofrecer todo el abanico de productos que esa etapa conlleva. Es bueno armar una lista, desde lo esencial hasta las situaciones más emocionales. No hace falta que el cliente se lleve todo, pero se puede despertar la curiosidad para el futuro. Todo esto, sin olvidar el plan sanitario y todo lo que su cumplimiento conlleve”, resumió Dughetti.

Roberto Dughetti: La primera imagen de un local es la fachada. El frente de la locación puede ser sumamente variado: desde una estética basada en colores pasteles y toques humorísticos en el diseño hasta una vidriera saturada de elementos, que permiten la visión hacia su interior. Siempre es clave tener en cuenta a qué público pretendemos alcanzar. Tenemos infinidad de opciones, pero siempre deberemos resaltar el nombre del local y no una marca en particular. Llegado el caso, aquellos emprendimientos que están más relacionados a los servicios de salud pueden optar por un frente más solemne (calidad).
En cualquier caso, debemos intentar establecer vínculos con los clientes ya desde nuestra imagen exterior. ¿Cómo? Generando emociones positivas por medio de mensajes e ilustraciones como los que mencionamos. La fachada de los locales ofrece las primeras sensaciones de la imagen de marca.

¿Qué rol tiene el ingreso al local?
La mejor puerta de acceso es la que no existe, por eso siempre se debe tratar de una zona despejada. Luego se pueden sumar algunos elementos que de algún modo delineen un recorrido. El lugar de ingreso a una clínica o local veterinario puede estar representado por su marca y su logo. No olvidemos resaltar en nuestra imagen de marca características alegres, dinámicas y modernas; esto generará más atracción hacia los clientes.
En un pet shop la disposición física del área de ingreso puede ser bien amplia, invitando a observar todo en el interior del local pero, a su vez, puede variar el número de productos exhibidos, siempre evitando que sean un obstáculo en la visión de los clientes.

¿Con qué objetivo se debe organizar el interior?
Es clave tener en cuenta la circulación porque condicionará la disposición de los productos. Se debe contar con un recorrido preestablecido, teniendo en cuenta que las personas suelen circular de derecha a izquierda. Si seguimos esa lógica, finalizada la compra y ya en la zona de la caja, deberemos establecer una zona caliente en términos de venta. Allí se pueden exhibir distintos tipos de productos, inclusive los más “fríos”, con el objetivo de poder venderlos.

¿Cuáles son los puntos a considerar al momento de exhibir los productos?
La exposición de los productos debe ser activa y estar basada en los principios del Merchandising, donde la combinación de aspectos de la observación física y otros elementos psicológicos pueden combinarse. Cuando las personas ingresan al local, deben recorrer primero el sector de accesorios para llegar luego a los alimentos. Es decir, estrategias similares a las que emplean los supermercados.
En conclusión, debe trasmitirse una experiencia de compra casi como si fuese una experiencia de viaje, donde se ponen en juego todos los sentidos.
Lo primero que siento al ingresar a un local es lo que veo y lo que huelo, si el aroma no es agradable incidirá en la decisión de volver. Incluso, con estos elementos, sin contacto humano alguno, el cliente ya puede formar una primera impresión del local. Por eso, una presentación activa de de los productos es clave, ya que es donde se ponen en juego todos los aspectos de los sentimientos.

¿Cuál es el papel de la iluminación en ese punto?

«Debemos intentar establecer vínculos con los clientes ya desde nuestra imagen exterior, generando emociones positivas por medio de mensajes e ilustraciones como los que mencionamos”.

La iluminación, además de la general, tanto artificial como natural, puede ser dirigida, a través de spots para resaltar y lograr que la exhibición resulte atractiva y logre conmover y/o seducir. A su vez, la disposición física de los productos debe jugar con los colores, tamaños y su ubicación. Una altura que oscile entre 1,30 y 1,70 metros es la exhibición que motorizará mayores ventas, porque está a la altura de los ojos del consumidor. A la altura de los pies, es importante que pongamos productos de mayor tamaño y productos a granel. En cualquier caso, todo lo que está al alcance de las manos se puede vender.

¿Qué aspectos pueden jugar en contra?
Hay que evitar el ruido comunicacional. No hay que tener demasiados carteles ni elementos que obstruyan la visión de los productos. La señalética no está mal, sino que hay que colocarla estratégicamente. En cualquier caso, la utilización de banners y reforzar ciertos mensajes es importante. Los mensajes deben derribar los mitos que existen en torno al sector y de ese modo, a través de los mensajes no solo está vendiendo sino también haciendo docencia.

¿A qué otros recursos se pueden apelar?
A pesar que para las mascotas las formas no evocan nada, si, lo hacen en sus dueños. Por ese motivo, es interesante contar, por ejemplo, con golosinas para mascotas en una caramelera o algún otro tipo de snack.
En la caja es donde el cliente hace una pausa, al igual que en el frente del local, y es ahí donde la mente decodifica dónde compré el producto. Por eso, la imagen que está detrás de la caja suele ser la marca, desde un icono hasta el nombre.
A su vez, la vidriera puede contar con una escena, siempre con la intención de emocionar, sin olvidar el logo o la marca, pero dejando espacios que permitan observar los interiores del local.

En los tiempos que corren, aquellos que son propietarios de sus veterinarias deben desarrollar, al mismo tiempo, el rol de empresario, profesional y gerente o administrador. ¿Por dónde conviene comenzar? ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta?

Escribe Roberto Dughetti

Entender y ser excelente en el trabajo técnico de un negocio no significa entender y ser bueno en el negocio en el cual se desempeña ese trabajo técnico. Esta posible incongruencia entre las distintas capacidades necesarias y los diferentes roles que el veterinario debe desempeñar puede generar confusiones respecto del pronóstico futuro de su emprendimiento.
De hecho, si el veterinario es dueño de la clínica, son tres los papeles que debe ejercer y articular: de empresario, de profesional y de gerente o administrador.
Indudablemente, una mezcla apropiada y equilibrada de las habilidades y atributos para cumplir esas funciones, asegurará el éxito del negocio.
Sin embargo, lo único ineludible como líder de su empresa es que sepa qué quiere de su proyecto, cuál es su visión de futuro y también qué pasos debe dar hoy para poder vislumbrar el mañana deseado.
Si lo que más disfruta ese profesional es desempeñarse como médico y desplegar sus saberes técnicos, la proa debe ser puesta en esa dirección.
Tal vez no lo consiga inmediatamente, pero sus esfuerzos deben estar orientados hacia allí, considerando, siempre, que hay una sola condición que es indispensable que no delegue: se trata de las directrices de su negocio, aquellas que le brindan la visión que él ha delineado.

Objetivos claros
El conductor fija el destino (meta u objetivo) elige el camino (estrategia) y sus colaboradores (equipo) para que lo acompañen hacia el horizonte anhelado.
Así descripta, la labor parece sencilla, pero no es fácil llevarla a cabo.
La ecuación económica de la operación no siempre brinda la renta necesaria que permita la incorporación de personal, los temores por las dificultades y la falta de entrenamiento para liderar personas siempre están vigentes y los miedos por las implicancias de una desvinculación de personal, muchas veces, desalientan esa decisión, sobre todo en una primera etapa del ciclo de vida de una veterinaria.
A pesar de estos inconvenientes, y sobre todo en los primeros años, muchos colegas se ponen en los hombros esta mochila y, con valentía y afán de evolucionar, crecer y desarrollarse, enfrentan, sobrellevan y ejecutan esta faena.
Algunos, a tiempo, logran implementar un cambio de rumbo que les permite elegir más libremente, trazar el camino deseado y decidir -entre los roles recientemente descriptos- cuál escoger como el más valioso para que represente cabalmente su realización personal.
Ello implicará poder formar un equipo de trabajo, capacitarse y formar a los colaboradores que lo acompañarán en los quehaceres y responsabilidades que el veterinario resuelva delegar.
En contraste, atosigados por esa multiplicidad de tareas que los desbordan y estresan, otros veterinarios -en forma paradojal- asumen esa incomodidad como parte de la realidad, y entonces, aunque insatisfechos, dejan pasar el tiempo y no generan el cambio de paradigma que los libere de aquello que consideran una carga para poder torcer el destino.
Sabemos que lo que a la mayor parte de los colegas le interesa es dedicarse a aquello para lo cual se formaron; esto es: prevenir y/o resolver los problemas de salud de las mascotas y las personas que son sus clientes.

La dinámica diaria
El otro día conversaba con un joven, pero experimentado, vendedor del sector quien me transmitía que observaba el fervor con que algunos profesionales veterinarios -con poco tiempo de egresados- brindaban indicaciones, asesoramiento y explicaciones a los propietarios acerca de sus mascotas. “Lo hacían con entusiasmo”, me decía.
¿Cómo hacer para conservar ese idealismo y esa pasión?
La única manera es si se logra seguir disfrutando intensamente de lo que uno hace, parar a pensar, hallar los motivos de insatisfacción, si los hubiera, para corregir el rumbo y tomar verdadera conciencia de lo que está (le está) ocurriendo para modificarlo, si ello es necesario.
Es imprescindible, para ese propósito, separar las áreas de responsabilidad, describir las posiciones y las tareas inherentes a cada función y que el veterinario elija con qué se quiere quedar, en cuál se considera más valioso, cuál es el modelo de negocio que quiere desarrollar para su emprendimiento, planificar ese cambio, ponerlo en acciones dentro de un cronograma y ejecutarlo.
La ecuación necesaria para poder empezar a delegar es tener el caudal suficiente de trabajo que motive la toma de decisiones.
En este sentido, son varios los cursos de acción que el profesional puede seguir. Podrá restringir la cantidad de pacientes que el tiempo disponible le permita atender y ocuparse, entonces, del trabajo gerencial, resignando ingresos; podría, también, integrar a la consulta nuevos colegas que atiendan el excedente de pacientes o, finalmente, incorporar un recurso en el que delegar los asuntos administrativos y/o gerenciales.
Al delegar la operación cotidiana de la veterinaria a una persona adecuadamente calificada, el médico se liberará de tales responsabilidades y podrá seguir practicando el trabajo para el que es más competente y eficaz.
Al cabo de poco tiempo, tanto el mayor flujo de servicios médicos que pueden ser atendidos por el director (por contar con más tiempo disponible), como la posibilidad de un manejo más eficiente de aspectos administrativos del negocio por parte del gerente, harán que se generen los recursos necesarios para que la clínica pueda enfrentar los costos salariales adicionales, así como un excedente que brinde mayores ingresos.

Alternativas
Los nuevos formatos de negocio múltiple con más de un propietario, también tienen impacto en los resultados.
Por una parte le permiten distribuir mejor las responsabilidades entre los recursos humanos más numerosos, mientras que por otro generan, en ocasiones, compromisos más laxos y mayor dificultad para visualizar en forma directa los resultados de los cambios.
Como hemos expresado en un número anterior de esta Revista 2+2 (Nº 33 Sep/2016) algunos veterinarios, equiparan confusamente liderar con gerenciar o administrar. Mientras la gerencia o administración es la que permite planificar, realizar un presupuesto, organizar, proporcionar los recursos humanos, ordenar las tareas y delinear los procesos para dar un grado de previsibilidad y armonía, liderar es establecer una visión de futuro que brinde una dirección determinada, y conseguir el apoyo de los demás siendo genuinos y mostrando el compromiso e interés por el provecho mutuo, generando el cambio permanente y la mejora continua.
Un buen ejercicio de liderazgo, promueve la integración de la cultura de la clínica veterinaria, y de los equipos de trabajo; tiene en cuenta el largo plazo, define estrategias de riesgo controlado, favorece la circulación de poder, innova y trabaja en la motivación de las personas involucradas en los cambios, contribuye a la construcción de una visión compartida y marca rumbos.
Asimismo, un buen ejercicio de gerenciamiento, se orienta a la planificación, administra estrategias, establece un marco laboral predecible, define un marco normativo que facilita los procesos de resolución de problemas y administra el cumplimiento de los tiempos y de las reglas de juego.
Por todo lo expuesto, existen dos aspectos complementarios que pueden determinar los resultados y logros para que los roles de gerente, profesional y empresario se enlacen exitosamente.
Por un lado será decisivo adquirir los conocimientos y las capacidades para realizar la tarea multifacética del veterinario propietario pero, por otra parte, será fundamental una adecuada administración del tiempo, fijando prioridades, registrando el uso del mismo y minimizando el tiempo improductivo.

Foto CV DughettiRoberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A.
roberto.dughetti@panacea.com.ar

De aquí en adelante realizaremos una serie de entregas para repasar algunas de las actividades y tareas habituales que se llevan a cabo en una veterinaria, con el propósito de mejorarlas y optimizar la percepción de valor por parte de los clientes. En la primera entrega, nos ocuparemos de la atención telefónica.

Escribe Roberto Dughetti

Roberto DughettiComo en muchos aspectos del manejo de una veterinaria, la atención telefónica es presa de la idoneidad, el criterio y la experiencia de quienes realizan esta tarea, ya que se suele elegir a la persona que tiene ciertas habilidades para ello, pero se ignora la capacitación al respecto. Sin embargo, debe considerarse la profesionalización de esta labor que constituye una de las formas de relacionamiento más habituales.
De alguna manera, la forma en que las personas contestan el teléfono de la veterinaria y dan la bienvenida a los clientes le da al público una primera impresión acerca del cuidado que se le brinda a los propietarios y a sus animales, tanto para los clientes nuevos como para los existentes.
En este sentido, todos los empleados que tienen un contacto estrecho y habitual con los clientes debieran ser entrenados en el uso del teléfono.
Sin lugar a dudas es el medio más habitualmente utilizado para solicitar turnos y organizar la agenda de atención por parte de los profesionales, en aquellas clínicas o consultorios en los que se atiende al público mediante turnos preestablecidos, aunque también para servicios periféricos no médicos como, por ejemplo, la peluquería, el pensionado y la compra con entrega a domicilio de alimentos balanceados u otros productos.
Hay una premisa elemental para evaluar la atención telefónica: lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. Por lo tanto, es atribuible al emisor de la veterinaria, la verdadera responsabilidad por una correcta comunicación.
Las claves de una buena atención telefónica son: la recepción del llamado, usar la voz, saber escuchar, saber preguntar, manejar los silencios.

Recepción del llamado

¿Cómo profesionalizar la atención?

Para manejar mejor la atención telefónica es conveniente diseñar un protocolo de atención para el personal existente y los nuevos empleados que se incorporen.
El mismo puede incluir: normas para una atención adecuada, cómo manejar las llamadas en espera, cómo responder cuando el emisor quiere hablar con el Doctor, qué respuestas dar a las preguntas más habituales acerca del cuidado de la salud, cómo otorgar turnos, porqué es conveniente que traiga a consulta a su mascota, cómo confirmar horarios y/o asistencia a cirugía, qué respuestas dar a preguntas sobre dietas o nutrición y cómo manejar llamadas de emergencia, entre otras.
Es aconsejable un adecuado entrenamiento acerca de la atención telefónica para los nuevos empleados.
Con ese propósito y luego de la capacitación, es conveniente que las primeras atenciones sean supervisadas por miembros experimentados del plantel para que le brinden a aquellos su feedback que ayude a la formación en esta actividad.

Aunque parezca un detalle menor, el lugar en donde se encuentre el receptor del teléfono tiene su relevancia, sobre todo para que sea de fácil acceso y, también es valioso contar con el auxilio de los accesorios que optimicen su uso (receptores inalámbricos, cabezales de manos libres, etc.),
Cada vez es más desaconsejable el uso de los contestadores automáticos con un menú de opciones ya que los consumidores han declarado, a través de numerosas encuestas de satisfacción, su desagrado con ese tipo de atención, el deseo de ser atendidos por una persona real que escuche y resuelva sus necesidades. Mucho más cuando está en juego un vínculo emocional como es el del propietario y su animal.
Para la recepción del llamado es propicio conocer –previamente a la atención- el menú del sistema y sus funciones, de manera de familiarizarse con la herramienta si se trata por ejemplo, de una central telefónica. El teléfono no debiera sonar más de tres veces consecutivas hasta ser atendido.
La respuesta inicial deberá ser personalizada, es decir, no basta con recibir el llamado con un “-Hola” sino que es conveniente responder con la denominación de la clínica, el nombre del operador que atiende y algunas palabras de apertura como:
“-¿En qué la/lo puedo ayudar?”
Es importante tener a mano el fichero o la base de datos para acceder al cliente o mascota en cuestión (si es un cliente actual), los números telefónicos de consulta que pueden ser requeridos (por ej. laboratorio, especialista) y block de notas para apuntar datos o registros durante la conversación.

Uso de la voz
Lo primero que se debe considerar es que la comunicación telefónica, al ser impersonal, puede sonar fría, si ese contacto no es debidamente humanizado.
La voz crea la primera impresión emocional acerca de la clínica y le genera al oyente percepciones que brindan confianza o desconfianza, que demuestran o no hablar con un interlocutor de un establecimiento competente, cuidadoso, compatible o incompatible con aquello que ese propietario valora.
La creación de ese clima determinará –en muchas ocasiones- que el cliente concurra a la veterinaria o no.
El estado anímico, la actitud postural, la comunicación gestual, la sonrisa, son aspectos que deben ser cuidados porque se escuchan y se “ven” del otro lado del audífono y porque ayudan a crear empatía con la otra persona.
Se debe hablar claramente, con un tono natural y buena dicción o articulación de la voz que le dé a los mensajes la musicalidad o modulación que revele el interés y la predisposición hacia el cliente.
Los tonos, también, deben variarse y adecuarse a diferentes situaciones, así el de bienvenida debe ser cálido y afable, al argumentar sobre el tema de conversación se deberá brindar un tono de conocimiento y seguridad, en contraste, si se desea persuadir respecto de una decisión es preferible usar un tono sugerente. Ante una queja o reclamo el tono deberá ser conciliador y sereno.
En cuanto al lenguaje, el mismo deber ser sencillo, seguro, prescindente de las frases negativas (entendiendo que ese diálogo intenta solucionar un problema) y tendiente a evitar las expresiones personales.
Es crucial mantener ciertas formas y delicadeza durante la charla telefónica por lo cual, aunque suene obvio, el telefonista no debería fumar, masticar o beber durante la misma. No hay que dudar en el uso de palabras amigables para mostrar el deseo de ayudar y la amabilidad: “-gracias por llamar” o “-un gusto saludarla, Sra. Ana” y si conoce el nombre de la mascota, preguntar, por ejemplo: “-¿cómo está Brocco?”

Saber escuchar
Una escucha activa (por ejemplo asintiendo) exhibirá una buena predisposición hacia el cliente y el interés por lo que dice; asimismo facilitará la detección de sus necesidades haciendo hincapié no sólo a lo qué se dice sino a cómo se lo dice para interpretar, también, aquello que no se expresa en forma explícita.
El registro del mensaje en forma de notas puede ayudar a recordar los puntos más relevantes de la conversación.
La correcta devolución o respuesta del empleado de la veterinaria que atiende el teléfono, es indicador de una escucha atenta.

Saber preguntar
Las preguntas pueden ser, simplemente, para confirmar si se ha interpretado correctamente el mensaje del cliente. Las mismas, durante el diálogo telefónico, pueden ser abiertas o cerradas. Las primeras habilitan al cliente a dar una explicación, por ejemplo: “-¿cuáles son sus horarios disponibles para asistir?”.
Se utilizan para comprender las necesidades o el pedido de un cliente, desarrollar un problema o ampliar la información suministrada. En cambio, las preguntas cerradas se contestan por sí o por no, por ejemplo: “-¿puede asistir con Brocco el próximo viernes a las 10:30 horas?” Son para confirmación, o para precisar alguna situación.

Manejar los silencios
La utilización correcta de los silencios se vincula con la escucha propiamente dicha, o bien, con un breve espacio de tiempo para tomar notas o pensar preguntas.
Sin embargo, puede tener una connotación negativa si el silencio indica un abandono por parte del interlocutor o aquel no entiende qué es lo que el receptor está haciendo.
Las llamadas en espera son un auxilio si se usan correctamente pero pueden tener consecuencias no deseadas si están mal manejadas. Si es necesario poner la llamada en espera se debe preguntar al cliente: “-¿podría usted esperar un momento?” y luego, será fundamental esperar la aprobación del cliente antes de digitar el botón correspondiente. Podría tratarse de una emergencia, pero aun cuando ello no sucediera, es una muestra de buenos modales y de respeto aguardar la respuesta del cliente. Siempre existe la chance de devolver la llamada a la brevedad si el cliente no desea quedar en espera.
La finalización de cada llamado es tan importante como la recepción; es el momento de conocer y repasar si se ha comprendido todo, de preguntar si hay algo más para agregar, de agradecer y despedir con cortesía al cliente.

“Quiero hablar con la Doctora”
Habitualmente los clientes solicitan hablar con el profesional y no con otras personas. En ese caso es importante –si fuese posible- satisfacer la inquietud del cliente y su necesidad sin involucrar el tiempo del profesional veterinario, sobre todo si la preocupación del dueño puede ser atendida por personal debidamente entrenado.
En los casos extremos, cuando se le deben dar malas noticias a los clientes respecto de su mascota, discutir opciones médicas u otros temas con veterinarios especialistas, o cuando existe algún descontento por parte del propietario, es adecuado que quien tome la llamada sea el veterinario. Excepto en estos casos, el tiempo del profesional debe ser preservado para la atención médica o quirúrgica.
Si un cliente llama con una pregunta de salud acerca de su mascota, es inapropiado y un acto de negligencia que alguien del personal ofrezca consejos de salud por teléfono, excepto las recomendaciones necesarias, si las hubiere, para transportar a la mascota a la clínica.
Siempre es importante contener al dueño del animal pero al final es conveniente recomendar una cita con el profesional para que lo consulte y aleje su aflicción.
Si es imprescindible interrumpir al veterinario, es primordial que no se lo haga más de una vez durante un mismo examen, tanto por la concentración en su trabajo como por el respeto hacia el dueño de la mascota que se encuentra en el consultorio.
Es mucho más adecuado responder: “-La Doctora no está disponible en este momento” que: “La Doctora no puede atender su llamada”, pues en este caso se personaliza esta respuesta que -como se dijo- es lo que se intenta evitar.
También se puede brindar ayuda telefónicamente mediante preguntas (es esencial tomar nota de la situación planteada) y, en ciertos casos, proponerle al cliente un llamado posterior por parte del profesional. Si se pacta que al desocuparse, el veterinario telefonee al cliente, la responsabilidad es de quien toma y transmitirá el recado, siendo indispensable el cumplimiento de la promesa dentro del horario acordado. Para ello el receptor debe tomar los datos completos del cliente y su mascota, su teléfono, horarios y el motivo del llamado.

Telemarketing activo
Las llamadas telefónicas salientes o telemarketing activo es una herramienta de marketing muy poco utilizada y de excelentes posibilidades. Por supuesto que las situaciones más redituables de tales llamadas salientes está centrada en tres aspectos básicos: ofrecer e incrementar la venta de prácticas médicas veterinarias, mejorar la calidad de servicio ofrecida y recuperar cuentas perdidas.
El recordatorio de las fechas de vencimiento de las vacunas o la caducidad del intervalo entre limpiezas dentales, por ejemplo, son avisos muy bien recibidos por los clientes. En ocasiones, la llamada telefónica representa el refuerzo de un aviso ya realizado por otros modos o medios de comunicación como el mail, chats o mensajes de texto. En los casos en que a través de esos medios no se obtuvo respuesta, una conversación personalizada que muestre la preocupación por conocer la decisión del cliente, suele ser bien acogida.
También es importante tomar la iniciativa de un llamado proactivo en diferentes circunstancias tales como un cliente insatisfecho o irritado; si bien no debe confrontarse con el mismo, tomar la iniciativa de llamarlo es un indicador para el cliente del esfuerzo por entender su disconformidad.
En ocasiones, es apreciado proporcionar información durante las internaciones ofreciendo un parte médico de la evolución del animal que brinde tranquilidad a su propietario.
Otra situación que promueve un llamado proactivo es, por ejemplo, un caso no resuelto o para conocer si la ejecución de un determinado tratamiento ha generado alguna confusión o dificultad, así como también, para los casos en que el paciente ha sido sometido a una cirugía o a una práctica delicada.
Realizar el llamado también está indicado cuando se trata de clientes ansiosos.
Esto permite tomar la iniciativa de la conversación y anticiparse a que lo haga el propietario, por ejemplo, durante una cirugía, brindando información acerca de la prosecución de la misma, a la vez de avisar que tan pronto como concluya recibirá un nuevo llamado.

La consulta de precios
Uno de los motivos de llamado es la consulta de precios por productos o servicios. Es un tema difícil ya que la persona interesada desea obtener una respuesta inmediata, sin embargo, es importante transmitir más el valor que el precio, es decir, brindar una explicación detallada que permita entender los alcances del servicio. Una forma de eludir brindar un precio exacto es solicitar información completa de la mascota y luego responder con tal información de modo personalizado, dando un intervalo o franja de precios a confirmar y si es posible fijar un turno de consulta para precisarlo.
Cuando se trata de un producto es muy provechoso servirse de toda la argumentación acerca del aval de la clínica, la detallada prescripción y el asesoramiento alrededor del mismo, inclusive brindando una demostración, si fuese necesaria. Muchas veces el llamado es para saber si el precio está dentro de los valores que ese cliente considera razonables o que puede pagar y no tanto por buscar al oferente más barato. A pesar de todo si el cliente decide no tomar el producto o servicio sugerido, se debe aceptar y respetar esa decisión.

Foto CV DughettiRoberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A.
roberto.dughetti@panacea.com.ar

¿Estamos satisfechos con el rumbo de nuestra veterinaria? ¿Qué decisiones podemos tomar? Antes que nada será clave ordenar las ideas y evaluar objetivamente las nuevas condiciones del mercado.

Escribe Roberto Dughetti

Si no estamos satisfechos hay que parar. En un momento hay que detenerse a pensar. Caso contrario, el principio físico de la inercia se apropia del negocio y continuamos con el rumbo que el propio impulso nos transmite. Dijo Albert Einstein: “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo”.
Desde el concepto académico de estrategia en los negocios, el conocido análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) nos ayudaría a identificar y considerar diferentes variables para ir delineando el rumbo competitivo de los emprendimientos veterinarios.
A esto, debemos sumar que una profunda y auténtica introspección de nuestro accionar, lo cual también contribuiría a definir un listado de nuestros puntos fuertes y débiles. Sin embargo, el constante cambio en el entorno competitivo dificulta la posibilidad de identificar nuevas oportunidades y amenazas.
Por eso, el entrecruzamiento inteligente de los factores mencionados determinará la mejor manera de -con nuestras fortalezas- aprovechar al máximo las oportunidades, enfrentar exitosamente las amenazas y minimizar las debilidades o transformarlas para ser menos vulnerables a las condiciones del entorno.

Una mirada objetiva

A fin de concretar un análisis externo de la situación actual de las veterinarias será clave revisar el ambiente sociocultural en el cual nos encontramos inmersos, considerando factores demográficos como el promedio de edad de la población, su distribución geográfica, el índice de natalidad, el nivel de educación, la persistencia de valores y normas, y el grado de avance en la tenencia de mascotas.
Asimismo, deberemos evaluar el ambiente tecnológico de enormes y perpetuas transformaciones que generan constantes cambios en la vida cotidiana y en las formas de comunicación; el ambiente económico (modos de emplear y distribuir recursos escasos) y el ambiente político y legal, que incluye las acciones y normas que regulan el ejercicio profesional, las ventas de productos y servicios. Por último, no podemos perder de vista el ambiente competitivo: la naturaleza y los tipos de competencia a afrontar. ¿Qué nos puede ayudar a pensar mejor? ¿Qué disparadores permitirán identificar cambios y obrar en consecuencia?

Los seis sombreros

En este sentido, una excelente gimnasia es la que Edward De Bono, su creador, dio en llamar “seis sombreros para pensar”.
Solicitando mis excusas por la osadía y el riesgo de hacer un análisis simplista, trataré de transmitir los conceptos en los que se funda, una breve síntesis y el motivo de su utilidad para el tema que nos ocupa.
Se parte de la base de que cuando se lleva a cabo un proceso de toma de decisiones, la mente recorre una serie de razones pero también de emociones que co existen e inclinan la elección por una u otra alternativa. Este modelo tiene como objetivo entender que los problemas deben ser vistos desde distinta óptica y perspectiva, con una concepción multidimensional.
Según el autor de esta teoría, cada uno de los sobreros de colores simboliza un proceso del pensamiento (Ver imagen Nº 1); aluden a aspectos del problema y a una forma determinada de percibirlos, una visión diferenciada, de manera que la mirada tenga el equilibrio necesario.
En ese marco, el sombrero azul es el que controla al resto; fiscaliza los tiempos, coordina el proceso y organiza el pensamiento. Por su parte, el sombrero blanco –que con su ausencia de color sugiere neutralidad- contiene información pura y objetiva, pues comprende hechos y cifras. El rojo, color de la pasión, es para expresar los sentimientos, emociones e intuiciones sin necesidad de justificación, legitimando ese aspecto irracional.
A su vez, el sombrero negro (alegoría de la oscuridad) es el de la prevención y la cautela; sirve para ser críticos y pensar –justificadamente- por qué algo podría salir mal. El amarillo, por su parte busca los aspectos positivos de introducir una mejora o un cambio provechoso haciendo que las cosas sucedan; mientras que el verde es el de la creatividad y representa la búsqueda de alternativas inesperadas o poco previsibles que salen de los modelos habituales.
Este método constituye una alternativa muy valiosa para suplir las limitaciones del razonamiento occidental, fundado sobre la base de la discusión y el análisis, dejando afuera facetas del pensamiento humano.
Pero también sirve para pensar en forma disruptiva y delinear caminos alternativos equilibrando tales aspectos.
La invitación, entonces, es usar equilibradamente los seis sombreros sin invalidar, pero tampoco dar por buena cualquier idea que se nos ocurra. Lo primero que deberíamos hacer es formularnos preguntas; elegir cuáles serán las fuentes confiables a las que consultaremos y establecer la técnica que utilizaremos para la recolección de datos. Algunas cuestiones a plantearnos podrían ser:

1. ¿Existen clientes insatisfechos en el mercado veterinario?
Podríamos responder este interrogante indagando entre usuarios habituales de los servicios veterinarios que –por ser asiduos asistentes- son más exigentes.
Por supuesto que esta breve investigación estará dirigida tanto a aspectos técnicos y profesionales como a características del trato y la atención. Luego será clave identificar qué tipo de necesidades son las que el cliente entiende que no están aún resueltas o lo están de manera parcial desde la oferta.
A veces, tales necesidades insatisfechas no surgen como definiciones espontáneas, sino producto de una conversación algo más profunda y prolongada.
Por ejemplo: insatisfacción por la necesidad de traslados, esperas, seguimiento incompleto, incomprensión de las indicaciones profesionales, entre otras.

2. ¿Cómo sería el servicio ideal?
En este caso es muy importante preguntar sin limitaciones, inclusive sin que los costos eventuales de implementar un servicio como el propuesto, representen una restricción. L
a ausencia de barreras le da rienda suelta a la creatividad y propone el desafío de descubrir la posibilidad de generar ventajas competitivas difíciles de ser imitadas. Dijo Bill Gates: “Primero debemos hacer lo que la gente necesita y después hacer que la gente necesite lo que hacemos”.

3. ¿Qué nuevos productos y/o servicios podrían satisfacer necesidades existentes?
En los últimos años se han desarrollado propuestas novedosas que satisfacen necesidades existentes. Los productos de antisepsia bucal o los kits de tratamiento dermatológico, son ejemplo de ello. Sin embargo, pocos profesionales impulsan el conocimiento de estas soluciones. Hacerlo representará una diferenciación respecto de quien no lo ofrece.
Desde luego que el desarrollo e implementación de cada especialidad veterinaria constituye per se un atributo diferenciador y una oportunidad. También desde ciertas especialidades y disciplinas se pueden derivar nuevos servicios tales como, la atención de problemas de comportamiento o la fecundación dirigida. Además, pueden representar algunas oportunidades los servicios de medicina nuclear, el diagnóstico por imágenes, las endoscopía o el diagnóstico de laboratorio.

4. ¿Hay nuevos sectores demográficos en su zona que incorporen el consumo de servicios veterinarios?
Los cambios demográficos van desde la modificación del modelo de vivienda, pasando por el cambio en la constitución de los grupos familiares, hasta la modificación de sus conductas y costumbres. Por citar algún caso, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, barrios como Villa Luro o ciertas áreas de Caballito han dejado de lado las casas para dar paso a edificios de departamentos. Esto llevó a un incremento de la densidad de población, diferente composición familiar y un visible cambio en el tipo de mascota, pasando de perros de razas grandes y medianas a pequeñas y aumento en el número de gatos.

5. ¿Existen nuevos desafíos en la Salud Pública a ser contemplados?
Las enfermedades transmisibles por vectores, tanto las que involucran a animales domésticos como las que afectan a los seres humanos así como también, las que constituyen zoonosis, generan en los propietarios de mascotas interrogantes y dudas que, más allá de que deben ser evacuadas por el profesional veterinario, representan todo un capítulo en el que una capacitación adecuada y un equipamiento específico para su detección y control, pueden constituir una atractiva fuente de ingresos.

6. ¿Qué cambios legislativos podrían representar una oportunidad?
Las modificaciones en las leyes o su sanción pueden representar una oportunidad así como, en ciertos casos, una amenaza. Por ejemplo, la obligatoriedad de la identificación de las mascotas mediante chips u otra metodología semejante podría representar una oportunidad. En contraste, la instalación de una red de hospitales veterinarios municipales o provinciales de atención gratuita, una amenaza.

7. ¿Se puede aplicar tecnología para crear ventajas competitivas en la comunicación?
Sin duda, una oportunidad poco aprovechada por los profesionales veterinarios en la actualidad es el marketing digital. Es decir, explotar la diversidad de medios y redes sociales para establecer nuevas formas de llegar a los consumidores: comunicar la clínica, informar novedades, vender productos, recomendar servicios, interactuar, compartir las experiencias de consumo, manejar las situaciones de crisis y fidelizar a los clientes, entre otras oportunidades.

8. ¿Cómo aprovechar la sociedad con proveedores para mejorar la cadena de valor?
Como se sabe, la cadena de valor radica en una serie de actividades que generan valor en el cliente final, lo cual se traduce en la diferencia entre lo que el consumidor acepta pagar y el costo en el que se incurre para ofrecer el producto en cuestión.
El propósito es maximizar el valor minimizando los costos: optimizar la rentabilidad. En este sentido, la sociedad estratégica con ciertos proveedores podría aportar diferentes formas de valor, ya que además del producto propiamente dicho, puede generar ahorro de costos y no de calidad, economía de tiempo, capacitación del titular y/o sus empleados, provisión de elementos de comunicación para la venta, ofertas y obsequios promocionales.

9. ¿De qué manera se puede acceder a equipamiento original que genere ventajas competitivas importantes?
Es importante que cualquiera de los equipos que posibilite realizar una mejor tarea profesional, también permita diferenciarse al generar ventajas competitivas.
El listado es casi inagotable pero, como no lo es el presupuesto, la decisión del equipamiento debe realizarse articulando, la disponibilidad financiera y crediticia, la orientación profesional que se quiera imprimir a la clínica y la ventaja competitiva que se pretenda desplegar. Una lista, como guía directriz –dentro de la que hay algunos elementos indispensables- podría ser: mobiliario de consulta, equipamiento y muebles de cirugía, jaulas de hospitalización, equipamiento quirúrgico, equipamiento para diagnóstico por imágenes ecógrafo o aparato de rayos X, luz ultravioleta, microscopio binocular, equipo para criocirugía, electrobisturí, equipo de monitoreo, lámpara de rayos infrarrojos, tonómetro, equipos de anestesia inhalatoria, monitor de apnea, equipo de ventilación digital, esterilizador de cuarzo, autoclave, horno de calor seco, otoscopio, oftalmoscopio, electrocardiógrafo, capnógrafo, lente asférica, equipo de ultrasonido para limpieza dental y equipos para diagnóstico de laboratorio.

10. ¿Qué otros servicios funcionan en otras ciudades u otros países?
Recorrer el mercado local, otras plazas, otras ciudades o, aun en viajes turísticos, otros países, puede permitirnos descubrir determinadas prestaciones, productos o servicios que son exitosos en otras geografías y pueden extrapolarse localmente con buenos resultados.
En definitiva, la oportunidad podrá generar beneficios en aquellos casos en que poseamos las habilidades y destrezas para aprovecharla de manera que la acción que desarrollemos tenga características superiores que puedan ser valoradas y deseadas por los clientes.
El mejor resultado esperable será que, del recorrido del conjunto de respuestas, emerjan disparadores que nos interpelen respecto de la situación actual y nos inviten repensar la estrategia competitiva y el futuro del negocio.
El análisis de las diferentes facetas del problema visto como una estructura poliédrica, a través del juego del pensamiento de los seis sombreros, brindará una mirada profunda e integral, desafiante, equilibrada y creativa que permita, además, el aprovechamiento de esas oportunidades pero integradas a una matriz competitiva sistémica.

Foto CV DughettiRoberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A.
roberto.dughetti@panacea.com.ar